作者丨周群

这段时间，自有品牌的热度确实很高。

行业里面的各种会议，基本都开始有了自有品牌的论坛。从商超、折扣店、会员店、便利店到即时零售，各种“自营/直采/特供/联名/定制”都在加速向自有品牌（PB）靠拢。

尤其是一些头部的零售商，都把自有品牌当成核心战略在做。比如永辉在公开报道中提出，预计在未来3到5年内将自有品牌做到整体销售额的40%，并披露目前不同区域门店的自有品牌销售贡献大致在5%—15%之间。

大润发也在加速推进“超省”、“润发甄选”等自有品牌矩阵，截至2025年9月底两大系列SKU已接近500个。

但现实情况是，讨论的人很多，真正跑出来的并不多。这段时间，跟一些工厂端的朋友交流，找他们做自有品牌的零售商很多，但是大部分根本卖不动，“没想好人群，看同行卖得好就去抄，结果可想而知。”

“自有品牌考验的不是能不能找到工厂、能不能模仿一个同款，而是能不能跑通一条闭环，从消费者洞察到产品定义，从质量标准到上架动销，再到数据复盘与持续迭代。”

自有品牌，真正考验的是零售商对市场的洞察能力。

自有品牌到底是什么？

在讲自有品牌之前，先要清楚三个问题：谁是发起者？为什么做？做的方式是什么？

这三个问题不弄明白，你去“选工厂、做SKU、搞包装”的动作，很容易变成凑热闹但不产出结果。

第一、谁是发起者？

它不是品牌商发起，也不是经销商发起，而是零售商发起。因为零售商站在货架末端、最靠近消费者，才更清楚消费者最真实的消费需求。

所以自有品牌的起点不是工厂，而是零售商要重新定义自己在产业链里的角色，从“卖别人的商品”走向“经营自己的商品”。

第二、为什么做？

零售商做自有品牌，本质上是为了商品主导权和价格主导权，进而提升利润与经营的可控性。

商品主导权，是零售商从消费者出发，来做商品结构迭代，并非哪个品牌商给的钱多，就上哪家的商品。

价格主导权，是指零售商不再完全受制于外部品牌的定价与促销节奏，而是能自己定义某个价格带的标注，在货架上建立一种稳定的利润结构。

很多人认为自有品牌的核心是“毛利更高”，这只说对了一半。更关键的是，它让零售商拥有一种更稳定的经营杠杆，毛利结构可控、价格带可控、促销节奏可控，最终转化为对现金流与经营结果的可控。

第三、做的方式是什么？

这里要特别强调，自有品牌的核心不是做一个爆品，而是做一套体系。单品只是结果，体系才是能力。

什么叫体系？

从消费者任务出发，定义什么人、在什么场景、为了完成什么任务而购买；由此确定品类切入口、价格带、规格口味与差异化卖点；再把质量标准、成本结构和交付能力固化成可复制的规则；最后通过上架动销的数据复盘，不断迭代产品与结构。

自有品牌，是一套基于消费者需求的商品经营系统。

自有品牌是短期热度？

还是长期结果？

这一轮自有品牌的升温，背后至少有三股力量叠加。

第一股力量，是渠道侧。

这两年，各大零售商的财报数据，大部分都是比较差的。

生存空间被压缩，利润空间更是被挤压。

零售商很清楚，单靠卖品牌货架，毛利结构会被费用战、促销战、价格透明不断挤压。

自有品牌，就变成了零售商把利润变成可控的工具。毛利结构、价格带、货架陈列、促销节奏，都握回到自己手里。

看头部零售商的动作就知道这不是简单的试水。永辉计划在3—5年推动自有品牌做到整体销售额的40%，并在2025年规划上架60个自有品牌新品，盒马、美团快乐猴、京东折扣超市等这些互联网基因的线下店自有品牌占比更高。

第二股力量，是供给侧。

上游的产能严重过剩、价格竞争更激烈，“给零售商做自有品牌”从过去的小范围合作，变成越来越多工厂的主要选择。

不少头部的品牌商，也在开放产能给零售做自有品牌。跟一个品牌的朋友交流，他告诉我他们现在接了很多零售商的单子，盒马的、奥乐齐的等等，已经成了核心的增量来源了。

这直接降低了自有品牌的启动门槛，现在一些县城的连锁超市，都推出了自有品牌，但其实就是贴牌产品。

第三股力量，是参照系。

一方面山姆、奥乐齐、盒马等零售商，在国内市场基本跑通了模式。合作模式开始标准化，对于中小零售商而言，跟风模仿变得更简单了。

另一方面，欧美等市场的自有品牌渗透率已经非常高了，尼尔森IQ为PLMA（国际自有品牌市场协会）的2025年国际自有品牌市场更新报告调查了17个市场，发现其中12个国家的零售品牌份额均有所增长。

国内零售商自然会更坚定、更激进地把自有品牌当成战略。但优秀的参照系也会制造误区，很多人只学到了供应链和价格优势，却忽略了背后的体系能力。

自有品牌的热，不是短期热点，而是市场发展到一定阶段的必然产物。不过虽然短期会有跟风与贴牌，但长期一定会淘汰没有体系能力的玩家。

贴牌，不是自有品牌

自有品牌这一轮热起来之后，市场有些乱象就出来了。

前段时间，到一些县城出差，一些县域的小连锁也上架了“自有品牌”。

基本上就是一些头部零售商卖得比较好的产品，模仿一下，换个包装、起个名字、找个代工厂贴个标，货架上摆出来。

但一看日期，货龄都很大，不少都临期了，说明卖得并不好。

今天做出一个“自有品牌的样子”变得太容易了。供给端产能更富余、代工合作更成熟、包装设计更标准化，让“贴牌式PB”可以迅速复制、低门槛启动。

大家出现了一种错觉，做自有品牌就是跟风抄作业。

山姆、奥乐齐、盒马等什么自有品卖得好，抄一遍，短期可能还有点效果。但长期结果只有两个，要么变成卷价格战不赚钱，要么因为品控做不好卖不动坏了口碑。

简单贴个牌，不能算作自有品牌。

自有品牌的门槛不是供应链，而是零售商的商品力和品牌力。

真正的自有品牌从来不是“市场什么热门我就抄什么”，而是你的品牌本身就是热点，你的产品做出来消费者就信任。

用一个闭环来讲，自有品牌的底层能力是：洞察—定义—交付—迭代。四个环节任何一个断掉，自有品牌都会退化成贴牌。

第一道门槛，是洞察。不知道商品卖给谁、消费者为什么买，就不可能做对。

没有消费者需求洞察，产品定义就只能靠经验拍脑袋。别人卖得好就跟一款、觉得这个品类缺就补一个。

结果往往是产品做了不少，但没有击中用户场景，要么价格带不对，要么规格不对，要么口味不对，要么卖点不对。

第二道门槛，是定义。很多人做自有品牌的逻辑是，每个细分品类做几个SKU，这恰恰是最危险的做法。

自有品牌不是把一个商品做出来就结束了，而是要在一个品类里建立你的价值锚点。

是要做极致性价比，还是做质价比？还是做差异化体验？是做家庭囤货，还是做即时场景？是用大包装提升单位成本优势，还是用小规格提升试用与转化……

没有定义清楚产品的价值，结果就是价格打不过白牌，品质又拼不过头部品牌，促销都卖不动。

第三个门槛，是交付。品控、标准与项目管理能力跟不上。

质量标准、检测机制、配方标准、供应稳定性、交期保障、退换货与赔付机制等等，这些都是体系活。

一旦缺标准，你做得越多越危险，出现问题风险成倍放大。因为品牌产品出现问题，厂家承担了大部分责任，但是自有品牌出现问题，对零售商口碑的伤害是巨大的。

第四个门槛，是迭代。上架后复盘机制弱，难以持续升级。

一次做对可能是运气，难的是能持续推出好产品。做自有品牌，要有互联网思维，基于用户数据不断迭代。

上架后看动销、看复购、看差评、看退货、看不同门店/不同人群的差异表现，然后决定改配方、改规格、改包装、改价格带，甚至调整整个品类结构。

写在最后

做自有品牌是一个长期工程，但一定不是跟风模仿就能做好。

正因为如此，我们在2026年3月16日-18日，成都·CFC第十一届中国快速消费品大会上，特设研讨论坛【自有品牌的挑战与机会】，专门邀请到盒马、奥乐齐背后的供应链和服务商，围绕落地的关键环节，拆解头部零售商与产业伙伴在自有品牌推进中的真实方法、组织机制与风险边界。

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