前段时间，在智帮咨询服务一家制造企业时，财务总监拿着一份厚厚的报表找到我。

会议室里，他打开投影仪。

"刘老师，我们每个月都做财务分析，三张报表分析得很细。"

他停顿了一下，看着我。

"为什么老板还是说，看不懂业务到底出了什么问题？"

这个问题，我听了太多次。

ACCA 2024年的全球财务人才调研显示，73%的财务人说，想晋升管理层，得会经营分析。

但是。

只有32%的人，能分清经营分析和财务分析的区别。

还有更扎心的。

德勤的报告显示，就因为搞混了这俩概念，企业每年白扔150万。

怎么扔的？

因为你以为自己在做经营分析，实际上只是在算账。

发现不了真问题，当然解决不了。

钱就这么浪费掉了。

财务分析：体检报告只能告诉你"有病"

什么是财务分析？

说白了，就是看钱。

看企业的钱，到底是赚了还是亏了，够不够花，会不会断。

哪三张报表？

资产负债表、利润表、现金流量表。

这三张表，藏着企业所有的秘密。

它们要回答的，就是三个核心问题。

企业赚了多少？

这是在看盈利能力。利润表会告诉你，收入多少，成本多少，最后是赚是亏。

毛利率多少？净利率多少？

数字清清楚楚。

钱从哪来的？

资产负债表展示了企业的"家底"。左边是资产，钱都配置在什么地方？右边是负债和所有者权益，钱是借来的，还是股东投的？

资产负债率多少？流动比率多少？

一目了然。

还能活多久？

这才是最要命的。现金流量表会告诉你，钱是怎么流的。经营活动产生了多少现金？投资用掉了多少？融资进来了多少？

如果现金流一直是负的，就算利润表上赚钱，公司也可能资金链断裂。

财务分析，就像体检。

去医院，医生给你量血压、测血糖、查胆固醇。

数字清清楚楚：120/80，正常；血糖5.6，偏高。

但是，体检报告只能告诉你"有病"，不能告诉你"为什么生病"。

更不会告诉你：兄弟，你得少吃点红烧肉了。

但知道"有病"还不够，你得知道"为什么生病"

什么是经营分析？

说白了，就是顺着业务流程，找到瓶颈在哪里，然后想办法改进。

它不只是看数字。

它要回答的，是三个更深的问题。

到底哪个环节拖了后腿？

举个例子。

你是一家服装公司的老板。

财务分析告诉你，今年利润下滑了15%。

但是为什么下滑？

经营分析会去看：

销售环节的转化率是多少？

供应链的库存周转率是多少？

生产环节的良品率是多少？

物流环节的时效达标率是多少？

你会发现一个问题。

原来是库存周转率太低，大量资金压在存货上。

财务说你亏了。经营告诉你，为什么会亏。

机会在哪里？

还是刚才那家服装公司。

经营分析会去研究：

销售增速最快的，是哪个品类？

市场占有率在提升的，是哪个区域？

还有，复购率高的客户，都有什么特征？

获客成本低的渠道，在哪里？

你会发现一个有意思的数据。

年轻女性客户的复购率，是其他群体的3倍。

这意味着什么？

意味着应该把资源，倾斜到这个群体。

财务是后视镜，经营是方向盘。

怎么干？

找到了问题，发现了机会。

接下来呢？

经营分析会给出具体方案。

比如，针对库存周转率低的问题：

优化进货策略，采用小单快反模式。

建立动态补货机制，根据销售数据实时调整。

推出清仓促销活动，加速存货周转。

财务说你病了。经营告诉你，吃什么药。

为什么采购成本降了，公司反而亏了？

去年9月，一家做服装的老板找到我。

会议室里，他点开一份财报，脸色很难看。

"刘老师，你看。"

他指着屏幕上的红色曲线。

"连续三个季度，利润一直在跌。"

"财务说是成本涨了。可我问他，为什么成本会涨？"

他摇摇头。

"他也说不清。"

我们做了一次经营分析。

从采购、库存、销售，一个环节一个环节地查。

查了两周，终于找到了根源。

采购部门的KPI出了问题。

他们只考核采购价格，不考核库存周转率。

结果呢？

采购价格是降下来了，从100元降到80元。

真好。

但是呢？

为了拿到这个低价，采购经理一次进了1万件货。

这1万件货里，有3000件是滞销品。

最后只能打5折清仓。

算下来，反而亏了。

这下麻烦了。

表面上看，是采购成本上升了。

实际上呢？

是KPI设计出了问题。

财务分析看到了"成本上升"的表象。经营分析找到了"KPI设计不当"的根因。

财务看"钱袋子"，经营看"生意经"

财务分析和经营分析，到底有什么不同？

关注重点不同。

财务分析关注"钱袋子"。

成本多少？利润多少？现金流怎么样？

经营分析关注"生意经"。

哪些产品卖得好？哪些客户满意度高？市场占有率多少？

数据来源不同。

财务分析主要依赖三张报表。数据规范、标准、可比。

经营分析的数据来源更广。市场调研、销售数据、客户反馈、竞争对手信息......从四面八方收集信息。

目的不同。

财务分析追求"稳健"。确保公司财务健康，不出现资金链断裂等风险。

经营分析追求"增长"。找到新的市场机会，扩大规模，提高市场份额。

方法不同。

财务分析主要算各种比率。

毛利率是多少？就是你卖东西，能赚多少差价。

资产负债率是多少？就是你借的钱，占总资产多大比例。

通过这些指标，判断公司财务健不健康。

经营分析用的手段更多样。

对比分析、趋势分析、预测分析......告诉你接下来该怎么干。

不要只盯着数字，也要看看业务。

未来属于那些既能"诊断"，又能"治疗"的人

Gartner预测，到2030年，70%的财务分析工作将由AI辅助完成。

但是。

具备"诊断+治疗"双模能力的财务人，薪酬溢价将达45%。

为什么薪酬能溢价45%？

因为企业发现，光会算账的财务人，价值正在被AI取代。

但是，能把财务数据转化成业务建议的人，AI做不到。

这种人，太稀缺了。

所以企业愿意出高价。

什么叫"诊断+治疗"双模能力？

就是既懂财务分析，又懂经营分析。

不只会看数字，还会看业务。

不只能发现问题，还能解决问题。

因为财务人的活儿，变了。

以前，是记账的。

现在，得是业务伙伴。

不只要把财务数据做出来，还要把财务语言转化成业务语言。

让业务部门看懂，财务数据背后的业务含义是什么。

最后的话

很多人以为，经营分析就是财务分析。

其实不是。

财务分析，是在看企业的"钱"健不健康。

经营分析，是在找企业的"病因"在哪里。

一个是体检报告，一个是诊疗方案。

一个看过去，一个找未来。

一个诊断病情，一个开出药方。

所以，你不能只做其中一个。

只做财务分析，你会发现问题，但解决不了。

只做经营分析，你会提很多改进方案，但没有数据支撑。

它们各管一摊，缺一不可。

作为管理者，你需要看懂财务分析，更需要会做经营分析。

作为财务人，你不但要会算账，更要会看业务。

因为未来，属于那些既能"诊断"，又能"治疗"的人。