美宜佳便利店从隐形冠军到冕之王的进阶之路。

作者：肖旅 望山 编辑：守石

商业大咖 ID：Tycoon-Vip

回顾中国便利店业态的发展史，当外资品牌凭借成熟模式抢占核心城市市场时，一批本土零售人扎根基层，走出了一条适配中国消费市场的差异化道路，张国衡便是其中的标杆性人物。

作为美宜佳控股有限公司董事长，他伴随美宜佳从东莞一隅起步，历经二十余年风雨，将一个应对行业变局诞生的社区小店，打造成门店数量稳居全国前列的便利店巨头。

复盘张国衡的创业之路，始终与中国零售业的变革同频共振，更与一位关键人物的战略布局紧密相连。

上世纪九十年代，中国零售市场迎来前所未有的变局，外资大卖场强势入局，传统商超业态面临巨大冲击，行业格局迎来重新洗牌。

在这样的时代背景下，美宜佳的诞生，源于创始人叶志坚对行业趋势的精准预判与战略决断，而张国衡则成为这一新业态落地与成长的核心操盘手，两人一谋一执，共同开启了美宜佳的创业篇章，也开启了深耕便利店行业的数十年征程，更为供应商、职业经理人乃至整个零售行业，留下了宝贵的实践经验与发展启示。

01 时代变局中寻路：叶志坚掌舵定调，张国衡接棒拓局

张国衡与零售行业的结缘，始于东莞糖酒集团这一深厚的产业土壤，而这份土壤的耕耘者，正是叶志坚。

上世纪九十年代初，叶志坚调任东莞糖酒公司总经理，彼时计划经济向市场经济转型的浪潮翻涌，传统国营供销模式难抵消费升级需求，他敏锐捕捉到连锁经营的时代机遇。

1990年，依托糖酒集团的资源，叶志坚在东莞虎门创立美佳超市，这是国内首家统一采购、统一形象、统一管理的连锁超市，首创“八个统一”管理模式，凭借标准化运营迅速走红，鼎盛时期门店数量达到四五十家，覆盖东莞各镇街并延伸至苏州，成为当时本土零售的标杆，也为后续美宜佳的诞生积累了关键的连锁运营经验。

1996年起，沃尔玛、家乐福等国际零售巨头相继进入中国，率先落地东莞等前沿城市，凭借规模化、标准化的运营优势，迅速冲击着本土传统商超的市场格局。

叶志坚走访外资卖场后，清晰意识到行业发展的核心趋势，传统大型超市的发展空间被大幅挤压，零售行业必然朝着两极化方向发展，一端是规模化的大卖场，另一端则是贴近民生、便捷高效的小型便利店。

当时的东莞，凭借“世界工厂”的产业定位，聚集了海量外来务工人员，夜间消费需求旺盛，而街边杂货店商品杂乱、服务单一，连锁便利店的市场空白亟待填补。

基于这一判断，叶志坚果断做出战略转型决策，放弃与外资大卖场正面竞争，决定在美佳超市基础上启动便利店项目，为美宜佳的诞生奠定了核心方向。

1997年6月3日，东莞市糖酒集团正式成立美宜佳便利店有限公司，叶志坚主导战略定调，张国衡出任总经理，成为这一新业态的核心执行者。

彼时的便利店业态，在国内尚属新兴事物，仅有少数外资品牌在一线城市试水，本土品牌的发展路径完全空白。

叶志坚结合对日本和台湾便利店业态的研究，以及企业实际情况，明确美宜佳将以特许加盟为核心发展模式，兼顾规模化扩张与轻资产运营，这一决策精准适配了下沉市场的创业需求与行业痛点。

同年6月21日，美宜佳首家门店在东莞莞城花园新村落地，门店毗邻社区农贸市场，主打整洁的环境、亲民的价格与便捷的购物体验，区别于传统杂货店的杂乱无序，迅速获得周边居民的认可；7月24日，第一间加盟店东城梨川分店开业，店主陈小健成为美宜佳加盟体系的首个实践者，标志着加盟模式正式落地。

创业初期，张国衡面临的挑战远超预期，而这一切的根基，皆源于叶志坚定下的加盟战略。

一方面，消费者对连锁便利店的认知度极低，多数人将其视作“稍整洁的杂货店”，市场培育难度极大；另一方面，本土连锁加盟模式尚无成熟范本，门店管理、供应链搭建、加盟商管控等环节均需从零摸索。

美宜佳从第二家门店起便推行特许加盟，初期采用的是松散型加盟模式，总部仅提供品牌授权与基础运营指导，加盟商在商品采购、定价、促销等方面拥有较大自主权，这一模式虽快速吸引了一批创业者入局，却也埋下了隐患。部分加盟商为追求短期利益，出现私自采购假货、瞒报销售额等问题，品牌信誉与运营规范面临严峻考验，行业内普遍担忧加盟体系失控风险。

面对这些难题，叶志坚坚守长期主义理念，为张国衡筑牢了“规范立牌、稳健发展”的底线，而张国衡则沉下心来，逐步打磨基础运营体系。他深知，松散型加盟虽能快速拓店，但缺乏标准化管控，终将反噬品牌发展。在他的主导下，美宜佳从商品采购、门店陈列、服务流程等基础环节入手，逐步建立统一的运营标准，规范加盟商的经营行为；依托东莞糖酒集团的资源优势，整合本地供应商资源，搭建初步的商品供应体系，保障门店商品品质与稳定供给。这一阶段的美宜佳，聚焦单店盈利模型打磨，用数年时间在东莞市场深耕细作，验证模式可行性。

叶志坚的战略远见，在此阶段彰显无遗。他不仅精准捕捉到便利店赛道的机遇，更以轻资产加盟模式避开了重资产运营的资金压力，为本土便利店的发展探索出可行路径。而张国衡则在实践中不断优化模式，在松散型加盟的基础上逐步强化管控，既保留了加盟商的经营活力，又逐步建立起品牌标准化体系，让美宜佳在浮躁的商业环境中，始终保持清醒的判断，避开了行业发展的诸多陷阱。

02 破局增长困境：以数字化与规范化，重塑加盟体系

进入21世纪，美宜佳在东莞及珠三角周边城市逐步铺开，但行业竞争加剧、门店管理效率低下、加盟体系管控乏力等问题，成为制约品牌发展的瓶颈。

当时的美宜佳，依旧依赖传统人工管理模式，商品库存、销售数据、加盟商经营状况难以实时把控，运营效率存在明显天花板，扩张速度也十分缓慢，数年时间门店数量仅突破200家，难以形成规模效应。

张国衡敏锐地意识到，传统管理模式与松散型加盟体系，已无法适配连锁品牌的规模化发展，数字化转型与加盟体系升级，成为美宜佳破局的关键。2002年，他力排众议，决定引入专业的信息化管理系统，尽管这一决策遭到部分加盟商的质疑与反对，甚至有店长以退店相逼，但张国衡依旧坚定推进。在他看来，数字化是连锁零售企业的核心竞争力，唯有通过技术手段实现全链路数据化管控，才能解决门店运营的诸多痛点，实现规范化、高效化发展。

此后，美宜佳与上海海鼎信息工程公司合作，搭建起覆盖采购、仓储、配送、门店销售、加盟商管理的全流程信息化系统。

这套系统上线后，美宜佳的运营效率实现质的飞跃，商品库存周转速度大幅提升，门店损耗有效降低，加盟商经营数据实时可查，违规经营行为得到有效遏制。

数字化体系的落地，让美宜佳逐步从松散型加盟向规范化管控过渡，总部对加盟商的约束力显著增强，门店扩张速度显著加快，此后每年新增门店数量突破百家，进入稳步增长的快车道。

在推进数字化转型的同时，张国衡对加盟模式进行深度优化，在保留松散型加盟核心优势的基础上，强化总部的赋能与管控，形成“低门槛、强支持、规范化”的加盟体系。

他明确总部与加盟商的权责边界，总部负责供应链搭建、品牌运营、系统支持、培训督导等核心工作，加盟商专注门店日常运营与客户服务，保留一定的经营自主权，如自主调整营业时间、根据本地市场开展小型促销等，既兼顾了品牌统一性，又适配了本地化需求。

为保障加盟商盈利，张国衡建立完善的帮扶机制，从门店选址、装修布局、商品陈列到人员培训、运营指导，提供全流程支持，降低加盟商的创业门槛与经营风险。

针对便利店盈利空间有限的行业痛点，张国衡早在2007年便开始布局增值服务，拓宽门店盈利渠道。他带领团队先后与支付宝、淘宝、体彩中心等平台合作，推出网购支付、线下代购、彩票销售、话费充值、公用事业缴费等多项便民服务，这些服务不仅为门店带来额外收入，更有效提升了顾客粘性与到店频率。

在当时电商尚未普及的背景下，美宜佳的便民服务成为差异化竞争优势，也让社区便利店的服务属性进一步凸显。

2007年，美宜佳第1000家门店在东莞落地，这一节点成为品牌发展的重要里程碑。

从首家门店到千店规模，美宜佳用了十年时间，这十年间，张国衡始终坚守规范运营与稳健发展的底线，在松散型加盟的框架下不断优化体系，既没有追求过快的扩张速度，也没有忽视品牌标准化建设，让美宜佳在激烈的行业竞争中，走出了一条独具特色的本土便利店发展之路。

此时的美宜佳，不仅在珠三角市场形成绝对优势，更其规范化的加盟模式、数字化的运营体系、多元化的增值服务，成为本土便利店行业的标杆，为行业提供了可借鉴的实践样本。

这一阶段，张国衡的经营智慧充分显现，他既看到技术变革对零售行业的重塑价值，也深谙本土松散型加盟模式的核心痛点，以数字化为抓手，在保留加盟商经营活力的同时，逐步强化总部管控，破解了本土便利店规模化发展的难题。

他的实践证明，本土便利店无需照搬外资高管控模式，立足本土市场特征，在松散型加盟的基础上逐步完善标准化体系，就能实现可持续发展，这一理念也为众多本土零售创业者提供了重要启示。而叶志坚当初定下的轻资产加盟战略，也在张国衡的实践中不断完善，从最初的粗放松散，逐步走向规范高效，成为美宜佳崛起的核心根基。

03 全国化扩张之路：深耕下沉市场，构建规模壁垒

2010年之后，中国便利店行业进入高速发展期，外资品牌加速全国布局，本土品牌纷纷崛起，行业竞争日趋白热化。珠三角市场趋于饱和，张国衡将目光投向更广阔的全国市场，开启美宜佳的跨区域扩张征程。

不同于其他品牌优先布局一线核心城市的策略，张国衡基于美宜佳的品牌定位与成本优势，制定了深耕下沉市场、逐步向全国渗透的扩张战略。2014年，美宜佳在厦门开设首家省外门店，迈出全国化布局的第一步；2016年起，美宜佳加快省外扩张步伐，依托成熟的加盟模式与供应链体系，快速进入华中、华东、西南等区域市场，在三四线城市及县域市场形成压倒性优势。

张国衡的这一战略抉择，精准踩中了中国消费市场的发展趋势。

相较于一线城市的高房租、高竞争，下沉市场的创业成本更低，消费需求更务实，美宜佳亲民的定价、便捷的服务、低门槛的松散型加盟模式，完美适配下沉市场的消费特征。同时，下沉市场的连锁便利店渗透率较低，市场空白充足，为美宜佳的规模化扩张提供了广阔空间。

在扩张过程中，张国衡始终坚持“先深耕区域，再向外拓展”的原则，每进入一个区域，先搭建本地化供应链与运营团队，完善后勤保障体系，再逐步铺开门店，避免盲目扩张导致的管理失控与盈利下滑。

规模扩张的背后，是供应链体系的持续升级。张国衡深知，连锁便利店的竞争，本质上是供应链的竞争，唯有搭建高效、稳定、低成本的供应链体系，才能支撑万店规模的运营。

在他的主导下，美宜佳逐步打破区域供应链限制，在全国布局物流配送中心，搭建“区域中心仓+城市分拨仓”的双层物流体系，实现商品的统一采购、统一仓储、统一配送，大幅降低采购成本与物流成本。同时，持续优化供应商体系，筛选优质合作商，淘汰低效供应商，建立严格的商品品质管控标准，保障全国门店商品的品质与供应稳定性。

针对不同区域的消费差异，张国衡推行“标准化+本地化”的商品策略，总部把控核心商品体系，保障品牌统一性，同时允许加盟商根据本地消费习惯，适度调整商品结构，引入本地特色商品，提升门店对本地市场的适配性。这种策略既保留了松散型加盟的灵活性，又兼顾了连锁品牌的规模优势，让美宜佳在全国市场快速落地生根。

2016年，美宜佳在特许加盟模式基础上，推出“合伙加盟”新模式，实现投资权与经营权分离，进一步优化加盟体系，让投资者、经营者与总部三方得到有机结合。

这一模式依旧以松散型为核心，降低了投资门槛，单店投资约30-35万元，加盟商仅需每月缴纳1000元品牌管理费，无需抽取利润分成，极大缓解了加盟商的长期经营压力。这种轻量化的加盟策略，成为美宜佳扩张的核心引擎，推动门店数量持续快速增长。

2021年，美宜佳门店数量突破2万家，从1万家到2万家，仅用时4年；2023年，美宜佳门店数量突破3万家，从2万家到3万家，仅用时28个月，日均新开门店超过12家，扩张速度位居行业前列。截至2023年底，美宜佳门店总数达到37943家，覆盖全国20多个省市自治区、数千个县域乡镇，成为国内门店数量最多、覆盖范围最广的便利店品牌之一，年销售额突破540亿元，稳居行业第一梯队。

在全国化扩张过程中，张国衡始终坚守“单店盈利为先”的原则，即便在行业疯狂扩张的阶段，也没有盲目追求门店数量，而是兼顾规模与质量。他多次强调，连锁便利店的核心是商业价值，而非规模泡沫，只有单店模型健康，扩张才有意义。

稳健的发展理念，让美宜佳在行业洗牌期始终保持稳健发展，即便在市场环境下行的阶段，也能实现营收与门店数量的双增长，构建起难以撼动的规模壁垒。

这一阶段，张国衡带领美宜佳，以松散型加盟为核心模式，深耕下沉市场，通过供应链升级、数字化赋能、本地化适配，实现了全国范围内的规模化扩张，将叶志坚当初的战略构想，从区域布局推向了全国版图。而美宜佳的成功，也证明了本土松散型加盟模式在下沉市场的强大生命力，为中国便利店行业的全国化发展提供了重要的实践样本。

04 引领行业变革：重构零供关系，培育行业人才

张国衡对零售行业的贡献，绝不仅限于打造美宜佳这一万店品牌，更在于他对行业生态的重塑与培育。在二十余年的创业历程中，他始终以开放的心态，推动便利店行业的规范化、成熟化发展，在零供关系构建、职业经理人培养、行业模式创新等方面，均做出了不可磨灭的贡献。而这一切的起点，皆源于叶志坚奠定的行业格局与合作理念。

在供应商合作层面，张国衡打破了传统零售行业的零供博弈格局，构建了共生共赢的合作生态。

美宜佳发展初期，依托东莞糖酒集团的资源，叶志坚便与雀巢、嘉顿等知名品牌建立了长期合作关系，为后续零供体系搭建奠定了基础。

随着美宜佳规模不断扩大，张国衡在叶志坚的合作理念基础上，进一步优化合作模式，摒弃传统零售的进场费、条码费等冗余费用，依托规模优势提升对供应商的议价能力，在保障自身利润空间的同时，为供应商提供稳定的销售渠道与高效的流通平台。

对于中小供应商，张国衡秉持包容扶持的态度，为优质中小品牌提供发展契机，借助美宜佳的渠道优势，助力其打开全国市场。他建立透明化的合作机制，保障供应商的货款结算效率，减少供应商的资金压力，让零供关系从“对立博弈”转向“协同发展”。

在他的主导下，美宜佳的供应商体系不断完善，既涵盖国际国内知名品牌，也包含大量优质本土品牌，形成了多层次、多元化的商品供给格局，既保障了商品品质，又提升了商品差异化竞争力。

共生共赢的零供合作模式，为行业树立了标杆，推动整个便利店行业零供关系的良性发展，也让行业发展回归商品与服务本身。

在职业经理人培养与行业人才输送方面，张国衡堪称本土便利店行业的“园丁”，而叶志坚对人才的重视，也为这一体系的建立奠定了基础。

美宜佳二十余年的发展历程，也是一支专业、务实的零售团队的成长历程。张国衡始终重视人才培养，在叶志坚“专注、稳健”的企业文化指引下，搭建完善的人才培育体系，从基层员工到管理层，建立清晰的晋升通道与培训机制，注重实战能力与行业素养的双重提升，这些从美宜佳走出的零售人才，不仅支撑起品牌的全国化运营，更成为整个零售行业的中坚力量。

不少人进入其他连锁便利店品牌、零售企业担任核心管理岗位，将美宜佳的规范化运营理念、数字化实操经验带到行业各个角落。他们带去的不仅是一套管理体系，更是一种对零售本质的执着与坚守，推动着本土便利店行业整体运营水平的提升。

张国衡始终认为，行业的成熟离不开一代代从业者的成长。他开放的人才理念，让美宜佳成为本土便利店行业的黄埔军校。人才输送是企业成长过程中水到渠成的积淀。当无数美宜佳出身的经理人在不同城市、不同企业落地生根，美宜佳的模式与理念便在行业内部形成了无形的扩散效应，这比任何商业宣传都更能定义一个品牌的行业影响力。

在行业模式创新方面，张国衡与叶志坚两人形成了跨越时代的默契。

叶志坚定下的松散型加盟框架，解决了本土便利店从0到1的起步难题；张国衡则在其后的数十年里，不断为这一框架注入规范化、数字化的内核，让松散型加盟从粗放走向成熟。他率先验证的低门槛加盟模式，适配了庞大的下沉市场创业需求，成为众多本土便利店品牌的学习范本。

他布局的便民增值服务，同样是对行业生态的重要拓宽。在电商尚未深度渗透社区的阶段，美宜佳将支付、代购、彩票等功能植入门店，让便利店的角色从商品售卖点升级为社区服务节点。这一做法，后来被多数本土便利店复制，成为行业标配，也让社区便利店的商业价值得到重新定义。

面对消费市场的每一次转折，张国衡都保持着敏锐的触觉。2023年之后，消费趋势趋于理性，性价比成为主流诉求。张国衡再次调整策略，提升高性价比商品占比，强化供应链成本控制，同时加快自有品牌开发。美宜佳推出的自有品牌系列，以稳定品质和亲民价格为核心，既提升了门店利润空间，也增强了品牌的差异化竞争力。

与此同时，他推动门店进一步数字化布局，探索线上即时零售，让门店在“到店+到家”的双重消费逻辑中，保持了对用户的粘性。

05 卸任与传承：从操盘手到掌舵人，继续行稳致远

2021年，对于美宜佳而言是一个重要的节点。张国衡卸任总经理职务，转任美宜佳控股有限公司董事长，从一线运营管理转向战略把控。这一调整，不是角色的弱化，而是阶段的转换。

此时的美宜佳，门店数量已突破2万家，体系成熟、团队完备、供应链稳定，正朝着全国化巨头的方向稳步前行。张国衡的卸任，标志着美宜佳进入了由职业管理团队接棒的成长期。而他本人，则以更宏观的视角，参与集团层面的战略决策。

他常说，美宜佳的成功不是一个人的功劳，而是时代机遇、团队力量、加盟商共同努力的结果。自己只是幸运地站在了行业发展的浪潮中，成为了时代的执行者。

卸任之后，张国衡依旧保持着对零售一线的关注。他依然会走访门店，与加盟商交流，听取一线反馈；他依然会关注供应链数据的变化，研判消费趋势的走向。只是从被动解决问题，转为主动规划未来，从操盘者变为守护者。

美宜佳在他卸任后继续保持稳健增长。2023年，门店数量突破3万家；2024年，继续在全国各省市加速布局，乡镇市场的渗透率不断提升。每一个新门店的落地，每一个新城市的进入，都是对张国衡当年战略布局的验证与延续。

06 两人之智，一城之兴，一业之变

如果要将美宜佳的崛起拆解为核心动力，最无法绕开的，便是叶志坚与张国衡两人长达二十余年的接力与互补。

叶志坚是战略的定调者。

他在九十年代初便洞察到连锁业态的未来，在1990年创立美佳超市，首创标准化连锁模式；在1997年又果断决定启动便利店项目，并以轻资产的特许加盟模式开启美宜佳的诞生。他的每一步决策，都精准踩在行业发展的节点上，为美宜佳指明了方向，确立了底线，定下了企业文化。

张国衡则是落地的执行者。

他从第一家门店开始，沉下心来打磨运营体系，从商品、供应链、到加盟商管理，逐一解决落地难题；他在2002年力推数字化，用技术解决管理痛点；他在全国化浪潮中选择下沉市场，用稳健策略铺出一条属于本土便利店的扩张道路。

叶志坚的远见，让美宜佳选对了赛道。张国衡的坚持，让美宜佳走对了路。

两人共同完成的，是一个时代的商业故事。他们不仅打造了一个万店规模的企业，更推动了一个行业的成熟。

在供应商层面，他们共同构建了共生共赢的生态。

从早期叶志坚与大品牌建立合作，到后期张国衡优化零供关系、扶持中小品牌，美宜佳始终将供应商视为伙伴而非博弈对象。这种理念，推动整个便利店行业从渠道霸权走向商品本位，让更多优质产品进入下沉市场，让更多中小企业拥有成长空间。

在人才层面，他们共同打造了行业的人才输送体系。

叶志坚重视人才的培养底色，张国衡完善了培训与晋升机制。美宜佳走出的管理者、运营专家、供应链人才，如今分布在行业各个角落，成为推动本土便利店行业发展的重要力量。

在模式层面，他们共同验证了本土松散型加盟的可行性。

叶志坚定下的低门槛加盟，适配了中国庞大的下沉市场；张国衡则通过数字化、规范化管理，让这一模式从粗放走向成熟。美宜佳的成功，证明了本土便利店不必照搬外资重资产、高管控模式，而是可以根据市场实际，走出差异化道路。

07 零售本质的坚守者，没有噱头的万店之路

在商业世界中，真正的强者往往不是声音最大的那一个，而是走得最稳、最久的那一个。张国衡与美宜佳，正是这样的存在。

二十多年来，他没有激进的资本运作，没有喧嚣的营销造势，没有为了规模而牺牲品质。他始终坚守零售本质，把目光放在商品、服务、效率与用户价值上。

便利店行业发展至今，业态不断迭代，概念不断翻新，即时零售、无人店、社区电商等新模式轮番登场。但在张国衡看来，无论时代如何变化，便利店的核心逻辑不变，那就是贴近社区、满足即时需求、提供稳定服务。

他常说，零售是一件细活，需要耐心，需要坚持，需要日复一日的打磨。美宜佳能走到今天，不是因为它比别人更会讲故事，而是因为它比别人更能把事情做好。

这种务实、稳健、长期主义的态度，不仅属于美宜佳，也属于每一个深耕实业的零售人。

结语：万店未止，行稳致远

如今，美宜佳仍在继续扩张，门店数量不断刷新纪录，覆盖城市从珠三角延伸到全国腹地，从大城市落到乡镇社区，成为一个扎根中国、服务亿万消费者的全国性便利店品牌。

张国衡依旧站在幕后，以董事长的身份，继续把控着美宜佳的发展方向。他关注的是整个企业的未来战略，包括深化自有品牌发展，供应链升级，数字化拓展等，且每一步都稳扎稳打。

在商业浪潮不断更迭的时代，美宜佳的稳健发展，本身就是一种难得的行业风景。这一切，都离不开叶志坚的战略定调，离不开张国衡的长期坚守，更离不开两人共同践行的零售本质。

在便利店行业从野蛮生长到规范成熟的全过程中，张国衡与美宜佳的历程，是最真实、最扎实、最具代表性的样本。

张国衡，并非一个耀眼的商业明星，却是一个足以影响行业的零售深耕者；并非一个制造传奇的人，却是一个用实践书写传奇的人。

未来，美宜佳仍将继续前行，朝着十万店、千亿级的目标稳步推进。而张国衡的零售故事，也将继续在时代的浪潮中，散发着沉稳、持久、务实的力量。