▲这是灵兽第1877篇原创文章

大单品破局、矩阵化盈利，才是自有品牌下一阶段的生意。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

“自有品牌一定是趋势，但它不是救命稻草，更不是做得越多越好。”

蚂蚁商联董事长田建忠在8月20日杭州国际博览中心举办的“2026中国零售小业态发展大会”（灵兽传媒和超采会一起主办、北京市连锁经营协会协办）上说。

他提醒要警惕自有品牌“热”， 因为不少零售企业做自有品牌的第一步，是找工厂、贴牌子、上商品；做到后面才发现，商品没有卖起来，库存却留下来了。

对于区域的零售商来说，真正的问题不是要不要做自有品牌，而是怎么找到能存活下来的商品，并最终形成自己的商品矩阵。

自有品牌很热，但不是做了就能卖。

1

顾客没有走，只是越来越不愿意多花钱

从现在的经济发展趋势来看，低增长、消费潜力释放不足以及零售企业盈利能力下降，未来三五年可能还会持续一段时间。

从我们能够看到的数据来看，整个消费市场仍然处于承压状态。社会消费品零售总额增速放缓，CPI也处在比较低的位置。

这也是为什么很多零售企业会明显感觉到，生意越来越难做。

田建忠的观察是，不能简单把生意难做的原因归结为“顾客流失”。

从蚂蚁商联成员企业的数据来看，顾客数量并没有明显下降，真正发生变化的是客单价。

顾客还在，但每次买得少了或者同样的商品卖得更便宜了，这一点和整个消费市场的价格走势是吻合的。

消费者买得更谨慎背后，是消费市场整体价格水平和消费预期发生了变化。

在这样的环境里，低价格越来越像是一种长期的状态，可不是短期的促销，不同业态的表现也开始出现分化。

便利店、零食店还有一些小型业态还是在增长，内容电商、O2O这类渠道继续扩张；传统超市和大卖场就面临更大的经营压力，特别是农产品、果蔬这些品类，价格下降比较明显。

有些商品按销售吨数计算，销量没明显减少，但销售额降下来了。这就意味着一个很现实的问题，零售企业面对的，不只是卖不卖得出去，而是“同样卖出去的东西，还能卖多少钱”。

而自有品牌恰好被推到了这个变化的前面，因为它天然带着两个标签，性价比和差异化。

2

自有品牌最容易掉进的坑：以为贴个牌子就能卖

这几年，无论是山姆、沃尔玛、盒马，还是奥乐齐等零售企业，都在不断增加自有品牌，一些区域零售企业也开始跟进。

但田建忠提醒，行业现在容易出现一种错觉，大家都觉得自有品牌好卖。实际上，自有品牌和普通商品一样，同样逃不过“二八法则”。

一线品牌也是类似的情况。一个品牌可能会有好几十个SKU，不过真正能带来主要销售的，通常就只是其中少数几个。

蚂蚁商联的数据也验证了这一点，销售高度集中在头部商品和头部供应商身上。所以，自有品牌真正难的第一关，并不是“开发”，而是成活率。

一个商品从设计、打样到生产，钱已经投进去了，但顾客未必买账。如果最后商品没有成为销售，而是成为库存，那么所谓自有品牌就变成了企业自己承担的库存风险。

这也是为什么田建忠认为，区域零售企业做自有品牌，首先要控制SKU数量。“如果你做得更多，超过十个单品以后，一定会感受到自有品牌带来的困惑。”田建忠称。

更何况，一个SKU背后还有资金占用。拿啤酒举个例子，如果采用通用包材，相对能容易点儿；可要是涉及330毫升、500毫升这些专用规格，从硬包材开始就得投入资金，一个单品的前期投入可能就是几十万元。

商品还没有成为爆品，现金已经先出去了。最危险的不是贵，而是“大家都一样”，即同质化。

这一点，在啤酒等品类上尤其明显。德式原浆、德式精酿、比利时、小麦啤……不同零售企业拿回来以后，换一个名字、换一套包装，看起来就成了自己的商品。

但消费者并不傻。如果配方、工艺、品质都没有真正的区别，只是把别人生产的商品换了一个名字，这种自有品牌最终还是会回到价格竞争。

田建忠对此的态度很明确，简单贴牌，只会制造新的同质化。而对于区域零售企业来说，自有品牌的开发成本又并不低，设计费、包材费、起订量、研发投入，每一项都是成本。

头部企业可以用更大的销售规模去摊薄这些费用，但区域零售企业没有那么大的试错空间。

所以，越是在自有品牌热的时候，越需要冷静，不是看到别人做什么，就跟着做什么。

3

“卷价格”没有出路，差异化要从商品里长出来

田建忠这些年有一个比较鲜明的观点，自有品牌不能只靠低价。

如果所有人都把自有品牌理解成“比品牌商品便宜”，最后一定会陷入价格战。纸品就是一个典型例子，当大家都开始做380克的纸巾时，“380克”慢慢从规格变成了一个营销概念，所有人都在卷同一个价格带，但厂家也需要利润。

零售商把价格压得越低，供应商的生存空间就越小。到了最后，要么厂家退出，要么就只能从成本里找空间，这不是一个健康的行业状态。

所以，蚂蚁商联后来在纸品这块选择了另外一条路，就是往品质方面走。比如说，医护级纸品，还有更高品质的餐巾纸、面巾纸，目的课不是简单地卖得更贵，而是让消费者能够感觉到不一样的品质。

价格可以成为优势，但不能成为自有品牌唯一的优势。

田建忠认为，大单品是“点”，商品矩阵才是“面”。这也是他此次演讲中最核心的一个判断。

他把蚂蚁商联的自有品牌商品分成两类，超级大单品和结构性大单品。

超级大单品，是一个品类里能够真正跑出来的商品。它有较高销售额、高复购率，也有很强的营销杠杆。

在蚂蚁商联里，像啤酒、果汁、粮油、洗衣液这类商品，经过集中推广，单次活动就能形成百万级的销售。

这种商品承担的是“流量”和“利润”的作用。

但另一类商品同样重要，就是结构性大单品。

它不一定每个月都做到百万级的销售，但是能够撑起一个品类，让门店的商品结构变得更加丰富。比如说，火锅底料、调味品、面制品、黄桃罐头，还有休闲零食里的一些新商品。

田建忠举了几个例子，蚂蚁商联最近开发的奶皮子、烤奶皮子类零食、爆汁豆干、升级版沙琪玛，以及一些采用内蒙古鲜奶制作的饼干，都属于他们正在寻找的结构性机会。

逻辑很简单：米面粮油大家都能做，啤酒大家也能做。

那么，还有什么商品能够让消费者觉得“这个店不一样”？这才是结构性大单品存在的价值。

在非食品品类方面，类似的逻辑也在蚂蚁商联试着运用。

比如，此前推出的9块9洗沐露系列，后来又继续向十几元甚至12元左右的氨基酸系列升级。

田建忠描述这种产品时用了一个很有意思的参照。有些品质，消费者过去只有在星级酒店等场景里才容易感受到，现在希望把它放进普通超市的日常消费里。

在田建忠看来，这才是自有品牌真正应该解决的问题，不是把好东西做得更贵，而是想办法让消费者用更低的价格买到原本更贵的品质。

品牌商品卖的是品牌背书、消费信任和体验。

自有品牌更多依靠供应链和成本效率，把钱用在商品本身。

4

一个牌子不够，要把品牌做成矩阵

当商品从“大单品”进入“矩阵”，品牌本身也必须发生变化。

田建忠认为，自有品牌不应该只有一个品牌包打天下。原因是不同品类的消费需求并不一样。

蚂蚁商联现在已经按照不同商品属性建立多个品牌。宠物类商品得突出场景和功能，就就有针对宠物消费的品牌；米面粮油、家庭食材就强调放心的家庭食材；休闲零食着重强调更多美味选择；非食品类也有自己的品牌定位。

包括口粮酒、啤酒、收银台商品、口腔护理等，也分别对应不同的商品和品牌逻辑。

这不是为了把品牌数量做得漂亮，而是因为：每一个品类，都有自己的消费语言。

如果什么商品都放在同一个品牌下面，反而很难把商品的差异讲清楚。

以前做自有品牌，好多企业可能觉得找几个工厂就行，现在这条路越来越不好走，特别是随着相关自有品牌规则进一步落实，食品的标识、质量责任还有委托方责任都会更加严格。

这意味着，零售企业不能只负责“把货卖出去”。从研发、生产监督，到原料溯源、质量管理，都要建立相应能力。

田建忠甚至认为，如果一家企业只有两三个人兼职做自有品牌，未来可能会面临比较大的质量和监管风险。

换句话说，自有品牌真正走向成熟的标志，不是SKU越来越多，而是背后的组织能力越来越强。

蚂蚁商联给出的另一个答案，是数据。

田建忠介绍，蚂蚁商联成立第二年就开始建设数据体系，成员企业的销售数据持续沉淀，形成一个规模较大的数据池。

这套数据系统主要解决两个问题：

第一，聚焦选品环节。首先，哪些品类在处于上升期；其次，哪些商品正引领消费潮流；最后，哪些商品适合做自有品牌。

第二，是商品进入市场之后的验证。商品究竟在哪个区域卖得好？哪家企业卖得好？全国市场是什么趋势？

蚂蚁商联会持续跟踪这些数据，并据此做商品和营销分析。

这就是说，自有品牌正在从以前的经验型开发，慢慢变成数据加上经验的开发。

但田建忠并没有把数据神化。在他看来，数据真正重要的地方，是让企业少犯一些本来可以避免的错误。

比如成本，一个商品到底用了什么包材、多少克、什么工艺，原料成本多少，配方比例怎样，采购价格是否合理，都需要一项项拆开来看，“账一定要算清楚。”

但算账并不等于一味压供应商，田建忠特别强调，如果供应商一点利润都没有，最后很可能还是会从产品成本里找回来。

自有品牌真正的成本控制，不是把供应商逼到没有利润，而是把商品的每一分钱成本搞明白。

田建忠认同一个观点，自有品牌救不了一个企业。

其实，这事儿不难明白。要是一家零售企业在选址、运营、组织、供应链这些基础能力上都有问题，光靠几个自有品牌的商品，想要改变现状是很难的。

但反过来，自有品牌越来越重要。因为品牌商品最后肯定会陷入比价的情况，可真正属于自己的商品，能给零售商多一层经营主动权。

现在好多零售企业的自有品牌销售占比还不高，但趋势已经很明显。

对于区域零售商来讲，山姆、盒马这类企业不断提升自有品牌所占比例，从本质而言，就是在建立自身商品的屏障，这件事对他们十分重要。

全国性的零售企业靠着规模、品牌以及供应链来打造优势，而区域零售商能够长时间守住的东西，一般是对本地消费者的理解。

你到底知道顾客想买什么，并且能不能把这种理解变成商品。这可能才是区域零售企业做自有品牌最大的机会。

5

从“自己做”到“大家一起做”

这也是蚂蚁商联存在的意义。

蚂蚁商联成立于2017年，核心思路之一，就是把区域零售企业原本分散的采购和商品开发能力联合起来。

过去一家企业做不了的事情，几百家企业联合起来以后，可能就有了规模。

这不仅体现在自有品牌，也体现在联合采购、比价、品类管理和供应链服务上。例如，一些成员企业通过比价和联合采购，一年可以节省几十万元甚至数百万元的采购成本。

另外，蚂蚁商联还在做商品汰换。哪些商品应该淘汰？哪些商品应该引进？全国市场已经卖得很好的商品，自己的门店有没有？

这些问题，都可以通过数据和成员企业之间的经验交流来解决。

这种“联合”，某种程度上也是区域零售商对抗规模巨头的一种方式。

一个企业的力量有限，但一群区域零售商如果能够把采购、数据、商品和经验连接起来，事情就会变得不一样。

田建忠把自有品牌未来的路径归结为四个关键词，大单品破局、矩阵化盈利、数字化驱动和合规化运营。

这四件事情，其实对应着自有品牌发展的四个阶段。先找到真正能够打动消费者的大单品，再通过规模化把商品做起来，有了流量之后，再用一批结构性大单品把品类撑起来，最终形成商品矩阵。

同时，用数据去帮助选品、定价、成本管理和营销。最后，把质量和合规真正纳入经营体系。

这样看，自有品牌已经越来越不像过去意义上的“贴牌”。它更像是一套零售企业自己的商品系统。

大单品负责破局，结构性商品负责把品类做厚，数据负责提高成功率，而合规决定这套生意能走多远。

这可能也是今天区域零售企业面对自有品牌时，最值得想清楚的一件事，不是“我要不要有自己的品牌”，而是我有没有能力，做出一批消费者愿意反复购买、同时又能给企业带来利润的大单品？

如果答案是肯定的，那么自有品牌才真正开始成为一家零售企业的护城河，而不是又多了一批印着自己名字的商品。 （灵兽传媒原创作品）

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