平安集团旗下同时运营着多个信贷业务产品，如平安消费金融的“小橙花”、陆金所旗下的平安融易，以及陆金所本身。一个集团旗下三个信贷出口，这在国内所有涉及金融信贷企业中是极为少见的。

在这样的背景下，有些问题也被暴露出来，比如用户申请“平安小橙花”时，却被平台客服引导至“平安融易”产品，虽然这两个产品最终都属于平安集团旗下，但是不得不让人思考：为什么要将小橙花的客源导流到平安融易？到底谁才是集团信贷业务的主角？

显然，平安集团在信贷业务布局中，正面临着客群重叠、渠道交叉、品牌混淆等问题。

小橙花到底要向谁服务？定位模糊

在官方的宣传中，平安小橙花聚焦于22-45岁个人消费者，且产品属性为纯信用、无抵押、线上申请，额度范围是1-20万元之间。

这种设定，本意上就是想打造一个面向年轻客群、轻量且敏捷的消费贷入口，主要强调的便是“小额、高频、场景化”。

可问题是平安融易同样向市场上提供了几乎一样的产品，两者的产品特征高度重叠，如：同样面向个人，同样无抵押、纯信用，额度同样上限20万，同样主打线上便捷申请等等。

此外，陆金所APP首页的“借钱”频道中，小橙花、融易花、甚至还有第三方的贷款产品被混排推荐，这些产品都被采用了相似的卡片样式和话术推荐，且未显著标注放款机构名称或持牌类型。

用户点击之后，可能会跳转至不同主体的申请流程，但是前端体验却高度一致，缺乏“这是谁放的款”的明确提示。这将导致用户根本无法判断，该申请主体是否是正规的持牌金融机构直接放贷，还是通过担保或者助贷、联合贷等通道间接提供。

这种情况不只是导致用户无法分清放贷主体这么简单，而是可能会涉及违反监管的风险。

2025年，国家金融监管总局发布的《关于规范互联网金融产品信息披露的通知》中，就有明确要求“金融产品必须在营销、申请、签约全流程中清晰、显著披露实际放款机构名称，以及金融许可证编号及产品性质，不得以集团品牌替代具体持牌主体。”

也就是说，“平安出品”不能替代“谁放款”，而且如陆金所APP内混排不同主体的信贷产品不加区分，也可能会涉及违反信息披露义务。

所以，在当前监管力度日趋严格的背景下，金融集团“多牌照、多主体、多产品”的运营模式，如果缺乏清晰的用户告知机制，那么久极易踩线。

同一客户、却三次触达的资源内耗

目前，平安集团旗下的多个高流量自有APP中，均被赋予了信贷转化任务。比如，平安好医生、平安口袋银行、陆金所APP等，均嵌入了信贷入口。因此，同一个用户，有可能同时被平安小橙花、融易、陆金所三方同时影响。

这种跨场景、高频次、同质化触达的情况，不仅造成用户疲劳，还会模糊产品差异并削弱品牌专业性。

此外，尽管同属于平安集团，但是其旗下不同的信贷产品所依赖的数据源、风控逻辑以及系统架构，实则呈现高度分散，形成“数据孤岛”。

小橙花是由平安消费金融运营，其风控体系相对比较独立。但平安融易花/平安i贷则是由平安融易主导，同时这些产品所使用的技术底座依赖于陆金所的大数据平台，以及平安征信。因此便造成了统一集团内的不同系统因未打通底层数据，导致无法实时共享同一用户在不同平台的授信额度，或者贷款记录、逾期记录等等关键信息。

这其中隐藏的风险不容小觑。举例，如果用户分别在小橙花与融易花各获批12万元，总负责24万元，但因为两个系统之间没有打通数据共享，两家企业都可能会继续认为其“负债可控”。

这不仅违背审慎的经营原则，同时跟监管部门今年强调的“穿透式风控”和“全口径负债管理”等要求相悖。

同时，平安集团多个同质化信贷业务之间不互通数据，也可能会导致出现内部竞争，如前线销售为完成KPI指标，可能会重点推高佣金产品（如融易含担保费），而非最适合用户的产品。一旦出现此类情况，不仅是损害客户的利益，对于企业品牌的长期利益同样也会造成负面影响。

小橙花已成“牌照工具人”？

平安消金设立之初的核心战略目标，便是获取全国性消费金融牌照，从而实现全国范围市场开展个人消费贷业务。本来，这一牌照应该成为平安布局轻资本和高效率零售信贷的抓手，可现实是牌落地后并未转化为实际性的业务重心。

在资产方面，截止2025年，平安消金的管理资产不足平安融易的十分之一。平安融易一直依托融资担保、联合贷和庞大的线下销售网络，持续主导着集团的信贷收入。与之相比起来，小橙花所代表的持牌消费金融业务，更像是一个“补充选项”，而不是战略主航道。

更重要的是，小橙花作为面向C端用户的消费信贷品牌，竟在公众的日常认知中几乎隐形，其品牌的市场知名度远低于“平安融易”和“陆金所”。

平安集团的营销资源，更多集中在主要品牌，而小橙花在集团内部似乎是既无专属的品牌定位，也没有系统性的传播规划。所以结果就是小橙花产品已经上线多年，但是多数用户仍不清楚“小橙花是谁、和平安融易又有什么区别？”

小橙花这个产品，表面上看是平安集团布局消费金融的重要落子，但是牌照拿下了却没用好、产品上线了但没有打响，小橙花更像是集团为了满足监管要求而存在的“合规载体”，而非真正承载战略意图的独立业务品牌。

成功的“集团协同”长什么样？

先说招联消金，这家消费金融企业时由招商银行和中国联通共同发起，其顶层设计就已经考虑到避免内部资源争夺。比如“好期贷”、“零零花”等产品均嵌入中国联通的信用购机场景和招行的手机银行入口，用户无论是从通信端还是金融端进去，看到的都是同一套授信额度、同一放款主体，两者的数据是打通的。

更重要的，是集团内部没有其他同类信贷产品分流，做到了“一个客户、一个视图、一套服务”，避免内部竞争产生资源消耗。

再以蚂蚁消金举例，蚂蚁集团的“借呗”业务已经全面迁移到持牌机构“重庆蚂蚁消金”，并明确在支付宝等入口明确标注放款方为“蚂蚁消费金融”，品牌名称、产品界面和合同主体都实现统一。也就是说，支付宝已经退为集团信贷业务的流量入口和支付工具，不再参与资金提供和风险决策等任务。

这种“入口是入口、金融归金融”的明确切割，不仅满足了监管对“持牌经营、主体透明”的要求，同时也强化了用户对品牌的信任，实现合规与体验双赢。

但平安集团旗下同时存在的小橙花、平安融易、陆金所等多个信贷主体，却分别持有不同牌照、不同且不互通的业务模式、归属不同利润中心等问题，最终导致的是在多主体并行、多品牌共存、多利益诉求交织的协同口号下，隐藏的是渠道重叠、数据割裂、利益冲突下的低效内耗。

破局关键在于“不是做更多，而是要做更清”

其一：集团内部要明确客群分层。如小橙花可以专注高频的消费信贷，融易应该继续聚焦小微经营贷，而陆金所则回归财富+撮合平台定位、并减少自营信贷露出。

其二：各个信贷产品需要统一前端入口和后端分账。比如在“平安口袋银行”设置单一信贷入口，并依集团数据根据用户画像自动路由到最适合的产品。同时，各个信贷产品必须要对外清晰标注放款机构、避免误导，也是避免踩到合规红线。

其三：可以重点赋予小橙花独立品牌叙事，强化持牌消费金融业务和“无信用、无担保”的标签，从而与平安融易为主体的“担保+保险”信贷业务模式鲜明区隔，让用户可以清晰地找到最符合需求的产品。

细究起来，平安集团不缺牌照，更不缺流量和技术与数据，真正缺的似乎是在庞大的生态中主动做减法、划边界的勇气。

真正的集团协同，恐怕不是让所有业务都出现在用户面前，而是需要让用户感觉不到集团内部各业务之间的复杂。

当用户不再问“小橙花和融易有什么区别”，用户能在集团的多个产品上清晰、轻松地看到符合自身需求的信贷业务那一刻，或许平安才是真正做到了“事情不是做更多越好，而是要做到更清、更精”。