记者：林沐然

清晨的贵阳，云层尚未完全散开。我们在贵州锦程弘瑞企业管理服务有限公司的会议室见到杨锦程时，他刚结束一场远程会议，桌面上仍留着昨夜审核流程文件的批注。“这些流程看似枯燥，却是企业稳健运营的‘地基’。”他合上电脑，陈述一个再自然不过的事实。

然而，正是这类“从地基做起”的治理方式，使他在担任董事长期间，为企业搭建起一套跨部门、可追踪、可审计的预算治理体系，也将他推向行业视野的中心。

作为一家为多类合作机构提供企业管理与咨询服务的公司，锦程弘瑞曾因多线业务并行而面临预算分散、口径不一、费用规则模糊等行业普遍痛点。杨锦程加入后并未急于“做项目”，而是选择从根部重塑规则——建立统一预算口径、制定报表标准、完善费用与资金使用规则，并推动例行审核制度化。“没有统一定义，就不会有准确管理。”他停顿片刻补充，“更不会有责任归属。”语言简洁，却带着系统工程式的坚定。

记者追问这一系列制度从何而起，他笑称是“被需求逼出来的”。但从他呈现出的逻辑链条，显然远非应急反应：预算的颗粒度如何划分、跨部门流转节点的阈值设在何处、证据留痕机制怎样嵌入系统，这些问题在他的框架中具有清晰位置与先后顺序。

制度落地从来不是纸上谈兵。为了使各部门理解并愿意执行新规则，杨锦程带领团队建立“差异说明”与“例行复核”双机制。前者要求所有重大偏差必须附带解释与证据链，后者则将审核节奏固定化，使预算执行可循环、可比较、可追踪。“制度不是为了限制，而是为了减少摩擦。”在他看来，当付款、资金计划、预算偏差解释等动作具备可审计痕迹时，不仅能提升决策效率，也让跨部门合作更透明、更具信任基础。

他所推动的规则体系，在实际项目合作中发挥了明显作用——例如与贵州省内多家企业开展的咨询与合作项目，均需要在多方协作、预算合规和流程一致性基础上推进。正因如此，制度化流程成为项目顺利实施的重要支撑。

然而体系的稳固只是第一步。杨锦程更在意的是“持续优化”。预算执行过程中出现的偏差往往复杂多样，从合同节奏到付款路径，从计划偏差到流程遗漏，没有统一工具无法准确定位。他坦言：“治理不是整顿，是发现问题、归因问题，再把问题关上。”

这种“闭环思维”贯穿他在企业中的多年管理实践，也构成后来他受行业机构关注的关键原因。

2024年12月，中国国际商贸经济管理会正式聘请其担任专业技术委员会专家顾问。相比企业内部治理，行业平台对他提出了更广的期待——参与行业活动、分享预算治理经验、讨论企业管理中的透明化与技术化趋势。

当记者提及作为行业专家的角色转变时，他说，“行业越复杂，越需要把经验结构化。”

在这一年末与新年交替的时间段里，他频繁参与协会组织的活动，与来自商贸、管理与财务等领域的专家开展讨论，围绕预算治理中的制度建设、风险控制与技术应用等议题展开分析。活动现场，不少同行对其提出专业性提问，他则耐心解释某一规则如何嵌入流程、某一指标为什么能够反映执行质量。“观点争鸣能帮助我们看到盲点。”他表示。

协会的活动中，他不仅分享经验，更参与到行业实践讨论中，将自身治理逻辑与行业趋势进行映射。例如在一次研讨中，他提出预算治理的核心不是“算得准”，而是“纠偏快”；不是“避免问题”，而是“正确暴露问题，让组织能处理问题”。

值得注意的是，随着数字化管理成为企业治理主题之一，杨锦程的理念也呈现出与趋势高度一致的前瞻性。在多个场合，他强调预算治理与数字化工具的结合，将在未来成为组织管理透明度与风险控制能力的分水岭。“制度固然重要，但制度必须进入系统，才能真正被执行。”这是他的基本判断。

这种对制度工程与数字化落地的双重理解，使他在业内具有特殊位置。相比一般的财务管理者，他更关注流程结构化、规则标准化和证据可追踪性；相比技术从业者，他又深谙组织运行的约束与现实。“只有两者结合，管理才能变成‘系统’，而不是‘经验’。”杨锦程说。

采访的最后，记者询问他未来三年的规划。他没有给出“宏大愿景”，而是谈到继续推动预算治理方法论在更广范围的实践——包括在企业中推动流程与制度延展，也包括在协会中参与更多行业活动、促进行业交流与案例沉淀。“治理不是一蹴而就的，它更像一场长期建设。”他说。

窗外光线愈发明亮，他的回答带着一种稳固而持续的力量感。也许正是这种“长期建设者”的姿态，让他的名字在行业治理讨论中逐渐成为一个值得关注的坐标。

从企业内部的制度化建设，到行业平台上的跨领域交流，杨锦程所展现的，不仅是专业治理能力，更是一种对组织透明化、规则化、流程化的持续追求。在治理体系不断被重塑的商业环境中，这类“方法论型管理者”往往能够推动行业前行。

而杨锦程，正是其中的代表之一。