不止东北零售之王，孟繁中要重构的快消品流通底层生态。

作者：守石 编辑：博雅

商业大咖 ID：Tycoon-Vip

2025年3月，永辉超市发布公告，关闭黑龙江、吉林两省12家门店，彻底退出东北核心市场。同一天，比优特商业集团宣布全盘承接这些门店。在此之前，家乐福、沃尔玛、华润万家等全国性连锁品牌，已在东北市场接连关店止损，外资商超几乎全线撤离。

当行业集体唱衰东北零售市场，认为这里是消费洼地、连锁禁区时，从鹤岗走出的比优特，却用30年时间，从6平米的化妆品店，做到年营收破百亿、门店超110家的东北零售之王。在中国连锁经营协会发布的2024年中国超市百强榜单中，比优特位列第22位，较2020年跃升25个位次，是榜单中增速最快的区域零售企业。

创始人孟繁中，这个被行业称为“东北零售守夜人”的男人，到底做对了什么？当全国性巨头纷纷折戟东北，他为何能逆势扩张，甚至接盘巨头们的闭店物业？他用三十年坚守验证的商业逻辑，又能给陷入困局的中国实体零售行业，带来怎样的启示？

01 从鹤岗到东北，三十年磨一剑的商业底色

1969年3月，孟繁中出生于黑龙江，1991年从陕西煤炭工业学校毕业后，进入鹤岗矿务局地质队工作。稳定的体制内生活，未能磨灭他对商业的敏感。彼时的东北零售市场，化妆品领域假货泛滥，消费者花高价却买不到正品，信任体系濒临崩塌。这一行业痛点，成为孟繁中创业的切入点。

1996年6月5日，孟繁中用自己积攒的5000元和从亲友处借来的2万元，在鹤岗开设了一家6平方米的百媚生化妆品店。创业之初，他便立下绝不售假的铁律，实行明码实价、拒绝议价的经营模式，在假货横行的市场中，硬生生撕开了一道诚信的口子。为了控制成本，他把自家厨房改成临时仓库，亲自去哈尔滨进货，扛货、搬货、卖货一肩挑。这种极致的务实与诚信，让百媚生快速积累起第一批忠实客群。1998年，百媚生开出第一家分店，2000年成立百媚生化妆品有限责任公司，旗下连锁门店达到12家，完成了原始资本与连锁运营经验的双重积累。

六年化妆品零售生涯，让孟繁中读懂了零售的本质。他认为，零售的核心从来不是花哨的营销，而是对顾客诚信、对员工诚信、对合作伙伴诚信。这一理念，如同基因一般，刻进了比优特未来三十年的发展历程中。

2000年前后，家乐福、沃尔玛等外资商超大举进入中国，连锁超市业态快速崛起。孟繁中敏锐察觉到，标准化、自选式的超市模式，将取代传统杂货铺与专柜式经营，成为民生零售的主流。2002年6月8日，他在鹤岗解放路商厦一楼，开出了第一家800平方米的比优特超市，确立了“比质、比价、比优特”的品牌定位，正式切入综合零售赛道。

彼时的鹤岗市场，已有多家本土老牌商超，外资品牌也开始向地级市渗透。孟繁中避开正面竞争，聚焦家庭日常消费，以生鲜、食品、日用品为核心品类，强化价格优势与品质管控。他坚持生鲜商品本地直采，减少中间环节，确保售价低于周边渠道；建立严格的商品自检体系，杜绝劣质商品入场。凭借精准的定位与扎实的运营，第一家比优特超市开业后迅速走红，成为鹤岗市民日常采购的首选。

此后的十年，孟繁中始终深耕鹤岗市场，不盲目跨区域扩张。2005年，第一家比优特服饰广场落地，业态逐步多元化；2012年9月6日，比优特投资建设的8万平方米比优特时代广场开业（总投资约4亿元），集购物、餐饮、娱乐于一体，成为鹤岗的商业地标。这一年，比优特年营收突破10亿元，牢牢占据鹤岗商业龙头的位置。

很多人问孟繁中，为什么十年时间始终守着鹤岗不出去。他的回答很直白，一个企业的扩张，必须建立在模式成熟、团队稳定、供应链完善的基础上，没有练好内功就盲目跑马圈地，最终只会摔得粉身碎骨。他在内部多次强调，一个10万人口的区域，做好了就能做到1个亿的销售额，小城市不是没有增长空间，而是有没有能力把服务做到极致。

2013年，煤炭行业波动冲击鹤岗经济，市场消费信心大幅下滑，很多商超纷纷收缩战线。孟繁中却反其道而行之，亲自带队深入一线调研，调整商品结构，优化运营效率，聚焦民生刚需品类，当年销售额较2012年逆势增长1亿元，打破了小城市无增长空间的行业偏见。

2014年，孟繁中做出了企业发展史上的关键决策，正式实施“走出鹤岗”战略，开启第二次创业，目标锁定黑龙江全省市场。2017年5月7日，比优特哈尔滨会展店开业，正式进入省会市场；2017年6月，集团总部从鹤岗迁至哈尔滨，完成了从区域品牌到省级龙头的关键升级。截至2019年，比优特在哈尔滨及周边城市开出23家门店，快速占领黑龙江主流消费市场。

就在企业一路高歌猛进之时，一场生死危机悄然降临。2019年上半年，比优特连续出现销售额与毛利双下滑，部分门店陷入持续亏损。孟繁中带队深入门店调研，发现了一个触目惊心的事实，企业内部超过90%的员工，不在自家门店购物。核心原因很简单，比优特的商品价格，比周边的社区小卖店还要贵。

更深层的问题，出在供应链与盈利模式上。当时的比优特，和绝大多数传统商超一样，依赖向供应商收取进场费、堆头费、条码费等后台费用盈利，供应商给比优特的供货价，比给社区小卖店的价格高出10%到20%。这些成本最终全部转嫁到消费者身上，导致商品价格居高不下，客流持续流失。

彼时的零售行业，正被新零售、社区团购等概念裹挟，众多商超纷纷跟风转型，砸钱做线上、搞前置仓，却忽视了商品与价格这一零售的核心。孟繁中拒绝了所有浮躁的风口选择，他认为，企业陷入困境的核心原因，是偏离了零售的本质，不是市场不好，是实体超市自己没有做好。

一场彻底的自我革命，在孟繁中的主导下全面启动。他做的第一件事，就是宣布全面取消进场费、堆头费、条码费等所有后台费用，同时要求所有供应商，给比优特的供货价，不得高于给社区小卖店的价格。这一举措，直接打破了行业延续数十年的潜规则，引发了供应商的集体质疑，内部也出现了大量反对的声音，很多人认为，取消后台费用，企业将直接失去一大块利润来源，很快就会撑不下去。

孟繁中态度异常坚决。他在供应商大会上直言，商超的盈利，应该来自于商品周转与规模效应，而不是靠向供应商收取费用。靠收费盈利的模式，本质上是饮鸩止渴，最终只会失去消费者的信任，走向灭亡。他给供应商两个选择，要么接受新的合作规则，要么终止合作。

与此同时，孟繁中启动了全链条的运营优化。他提出“单品多不等于商品全，只有动销的商品才是有效商品”，大刀阔斧淘汰不动销商品，将SKU从数万个精简到约17000个（不同门店和时期数据有所差异），聚焦高频刚需品类，大幅提升库存周转效率。他首创“日日配”物流模式，拆除所有门店的库房，将仓储功能全部集中到区域配送中心，实现商品每日配送、高频补货。门店节省下来的数百平方米库房面积，全部转化为销售空间，人力成本降低40%，人效达到行业平均水平的两倍。

这场自我革命，让比优特起死回生。改革实施后，比优特一次性下调4000余个单品的售价，商品价格平均降幅达到15%，客流快速回升，销售额止跌反弹。2019年当年，比优特销售额较2018年增长，彻底走出了危机。

这次生死考验，让孟繁中对零售的本质有了更深刻的理解。他在公开演讲中多次提到，零售行业最基本的商业逻辑，就是为顾客提供性价比更高的商品，谁能把进货成本和运营成本降到最低，谁就能在市场中活下去。如果没有定力守住这个最基本的逻辑，企业不死才怪。

2021年，孟繁中启动第三次创业，进军辽宁市场，将集团总部二次迁至沈阳。依托沈阳的区位优势、物流资源与人才储备，比优特搭建起覆盖黑吉辽三省的供应链网络，开启了东北三省的全面布局。这一年，比优特年营收突破70亿元，正式跻身东北零售第一梯队。

02 巨头的滑铁卢与比优特的生存逻辑

2020年以来，东北零售市场上演了一场集体大撤退。家乐福在东北的门店批量关停，截至2024年末，仅剩下零星几家门店；永辉超市三年间在东北关闭超过30家门店，2025年彻底退出黑龙江、吉林两省；沃尔玛、大润发、华润万家等全国性连锁品牌，也纷纷收缩战线，关闭低效门店。

与之形成鲜明对比的，是比优特的逆势扩张。近五年时间，比优特新开门店79家，占当前门店总数的近70%，其中大量门店的前身，是家乐福、永辉、华润万家等品牌的闭店物业，被行业称为“东北超市接盘侠”。2024年7月，比优特接盘大连家乐福亿合城店，改造后重新开业，25天销售额突破2500万元，日均销售额超100万元；2025年接盘的永辉长春门店，开业当日客流近1.5万人，销售额突破140万元。

一个行业普遍的疑问是，为什么全国性连锁巨头在东北市场节节败退，而从鹤岗走出的比优特，却能把这些巨头们做不好的门店，做得风生水起？孟繁中的答案很简单，不是东北市场不行，是这些巨头的模式，在东北市场水土不服。

东北市场的特殊性，决定了它不是一个靠标准化就能跑通的市场。而这，恰恰是全国性连锁巨头们的致命短板。

首先是标准化与本地化的严重脱节。全国性连锁品牌实行全国统一选品，统一的商品结构，难以适配东北市场独特的消费习惯。东北地域辽阔，冬季漫长严寒，消费者有囤货的习惯，偏好大包装、耐储存的商品，对本地特色食品的需求极高，酸菜、冷面、冻品、杂粮等品类，在日常消费中占比极大。而全国性连锁品牌的选品体系中，这些本地特色商品的占比极低，无法满足消费者的核心需求。

比优特则完全不同，它从诞生之日起，就扎根东北，对本地消费者的需求了如指掌。比优特的商品结构中，东北本地特色食品占比较高，大部分生鲜商品来自东北省内直采基地，冬季的冻品储备能力、生鲜保鲜能力，远超过全国性连锁品牌。针对东北消费者的囤货需求，比优特专门优化了大包装商品的占比，推出了多款适合家庭囤货的定制商品，精准匹配本地消费习惯。

其次是供应链的成本黑洞，让全国性连锁品牌不堪重负。东北三省总面积超过78万平方公里，地域辽阔，城市之间距离远，加上冬季漫长严寒，室外温度最低可达零下30度，生鲜商品的损耗率大幅上升，物流配送成本比夏季高出30%以上。全国性连锁品牌实行中心化仓储模式，全国仅设立几个大的区域配送中心，无法覆盖东北分散的门店，配送半径过长，导致物流成本高企，生鲜损耗率居高不下。

比优特则搭建了完全适配东北市场的供应链体系，在沈阳、哈尔滨、鹤岗设立了三个大型区域配送中心，配送半径完全覆盖东北三省所有门店，确保生鲜商品当日达、次日达。依托“日日配”模式，比优特的门店无需设置库房，所有商品由配送中心每日补货，库存周转天数压缩到23天，远低于行业平均的30天以上，生鲜周转天数更是做到了行业领先的7天以内。极致的供应链效率，让比优特的物流成本、损耗成本，远低于全国性连锁品牌，形成了难以撼动的成本优势。

第三是盈利模式的本末倒置，让全国性连锁品牌失去了价格竞争力。绝大多数全国性连锁品牌，都延续了“二房东”的盈利模式，利润主要来自向供应商收取的进场费、堆头费、条码费等后台费用，而不是来自商品销售本身。这些费用最终全部转嫁到商品价格上，导致商品售价居高不下，在价格敏感的东北市场，彻底失去了竞争力。

孟繁中在2019年的改革中，就彻底打破了这种盈利模式，全面取消了所有后台费用，把盈利的核心放在了商品周转与规模效应上。没有了后台费用，供应商的供货价大幅降低，比优特就能把商品售价降下来，吸引更多客流，提升商品周转效率，再通过更高的周转效率，进一步降低采购成本，形成了“低价、高周转、低成本”的正向循环。数据显示，比优特同品类商品的售价，平均比全国性连锁品牌低20%左右，在民生刚需品类上，价格优势更为明显。这也是为什么，比优特接盘巨头们的闭店物业后，能快速实现客流与销售额的翻倍。

第四是组织效率的巨大差异，让全国性连锁品牌难以快速响应市场变化。全国性连锁品牌实行层级化管理，决策链条长，从总部到大区，再到省份、城市、门店，层层审批，门店几乎没有自主决策权，遇到市场变化，只能层层上报，等待总部决策，响应速度极慢。而东北市场的季节性极强，冬季与夏季的消费需求差异极大，加上突发的疫情、极端天气等情况，需要门店快速做出调整。僵化的组织体系，让全国性连锁品牌完全无法适配这种需求。

比优特则实行扁平化管理，决策链条极短，门店拥有充分的自主决策权。门店可以根据本地的消费特点、季节变化，自主调整商品结构、定价策略、促销活动，无需层层上报总部审批。比如冬季暴雪天气，门店可以自主调整生鲜商品的备货量、定价，确保民生商品的供应与价格稳定；针对本地消费者的特殊需求，门店可以自主引入本地特色商品。极致的组织灵活性，让比优特能快速响应市场变化，始终贴合消费者的需求。

第五是业态与消费力的错配，让全国性连锁品牌陷入租金困境。全国性连锁品牌偏好开大卖场，选址多在核心商圈，面积动辄上万平方米，租金成本极高。而东北市场近年来人口持续外流，尤其是年轻人口大量流出，核心商圈的消费力持续下滑，加上电商、即时零售的冲击，大卖场的客流持续流失，高昂的租金成本，让门店陷入持续亏损的困境。

比优特则完全避开了这种业态陷阱，门店选址以社区为主，贴近居民生活区，租金成本远低于核心商圈的大卖场。针对接盘的巨头闭店物业，比优特的改造逻辑也极为清晰，只用原物业一半左右的面积，砍掉不赚钱的百货、家电等品类，聚焦高频刚需的生鲜、食品、日用品，把剩余的面积转租出去，大幅降低租金成本，同时提升坪效。这种“小而精、高频刚需、贴近社区”的业态模式，完美适配了东北市场的消费现状，这也是比优特能盘活巨头闭店物业的核心原因。

孟繁中曾多次在行业会议上直言，跨省的全国连锁，往往因为缺乏区域优势而衰败。很多全国性品牌，在东北市场的进货价格，甚至比社区小卖店还要贵，怎么可能有竞争力？零售行业没有什么高深的秘诀，谁能把成本降到最低，把价格做到最实惠，把服务做到最好，谁就能赢得消费者。

03 真市美与供应链生态，孟繁中看到的零售终局

当比优特在东北市场站稳脚跟，成为当之无愧的龙头时，孟繁中没有停下脚步。他没有选择向全国扩张，而是把目光投向了一个更宏大的目标，重构中国快消品的流通体系，为全国的区域零售企业，打造一条生存发展的护城河。

2019年的自我革命，让比优特走出了危机，但孟繁中很快发现了一个新的问题。哪怕比优特在东北市场的规模已经很大，很多商品的销量远超本地经销商，但从厂家拿到的进货价格，却还是比经销商高。他深入调研后才明白，在国内快消品行业的传统渠道体系中，厂家的价格体系是分层的，给经销商的价格是最低的，给KA连锁渠道的价格反而更高。哪怕KA渠道取消了所有后台费用，厂家也不愿意打破现有的渠道价格体系。

这个问题，不是比优特一家企业面临的，而是全国所有区域零售企业共同的痛点。国内的快消品流通体系，长期以来实行的是“厂家、省级经销商、市级经销商、县级经销商、零售终端”的多级分销模式，每一级分销环节，都要加价10%到20%，最终到消费者手中的商品价格，比厂家出厂价高出40%以上。

对于区域零售企业来说，单家企业的采购规模有限，无法直接从厂家拿到最低的代理价，只能从当地经销商处进货，进货成本居高不下，在与全国连锁品牌、线上平台的竞争中，完全没有价格优势。之前行业内也出现过很多区域零售企业的联采联盟，但大多都是松散的合作，没有统一的运营体系，没有利益绑定的机制，最终都不了了之。

孟繁中看到了问题的本质，也看到了行业的未来。他认为，区域零售企业想要活下去，必须联合起来，打造一个属于自己的供应链平台，用规模优势，拿到厂家的代理权，打破多级分销的壁垒，降低流通成本。这不是什么新风口，而是零售行业的本质需求，是关乎所有区域零售企业生死的核心问题。

2023年3月，孟繁中联合保亭商联的核心成员企业，包括河南大张、河南万德隆、江苏家得福、湖南佳惠等区域零售龙头，共同成立了真市美供应链管理有限公司，正式开启了这场针对快消品流通体系的深层变革。

真市美的模式，完全区别于传统的联采联盟。它不是一个松散的合作组织，而是一个实体运营的公司，股东就是核心的区域零售企业，客户也是股东，利益深度绑定，从根本上解决了传统联采联盟“同床异梦”的问题。

真市美的核心定位，是“做懂零售的超级大经销商”。它在沈阳、济南、哈尔滨设立了三个大型集配仓，直接对接品牌厂家，拿下区域代理权，然后给加入平台的区域零售企业供货，只在厂家出厂价的基础上，加价3%到5%，覆盖运营成本。而传统经销商的加价率，普遍在20%左右。

这种模式，彻底打破了多级分销的壁垒，大幅降低了区域零售企业的进货成本。加入真市美的区域零售企业，不用再和数十个甚至上百个经销商对接，只需要和真市美一个平台对接，就能拿到800多个品牌、上万个SKU的商品，进货成本平均降低15%以上，同时大幅降低了采购、仓储、物流的运营成本。

短短两年时间，真市美实现了爆发式增长。截至2025年末，真市美已经服务了60多家连锁零售系统，覆盖1000多家门店，年销售规模从0做到了接近40亿元，成为东北、华北地区规模最大的快消品供应链平台。孟繁中在公开演讲中提到，真市美的目标，是未来三年覆盖全国200家区域零售企业，年销售规模突破200亿元，成为全国性的快消品供应链平台。

很多人问孟繁中，做真市美，到底图什么？比优特自己已经做得很好了，为什么要花这么大的精力，去帮同行做供应链？孟繁中的回答很坦诚，区域零售企业，从来都不是竞争对手，而是命运共同体。现在行业面临的挑战，不是同行之间的竞争，而是全国连锁品牌、线上平台的冲击，是整个传统流通体系的低效。只有区域零售企业联合起来，把供应链效率提上去，把成本降下来，才能一起活下去，活得更好。

这种格局与视野，源于孟繁中对零售行业终局的判断。他认为，未来的中国零售市场，绝对不会是全国连锁品牌一统天下，而是“全国性平台+区域龙头”的格局。区域零售企业的核心优势，是对本地市场的深刻理解，是贴近消费者的服务，是灵活的组织效率。而这些优势，必须建立在高效的供应链基础上。真市美要做的，就是为全国的区域零售企业，搭建这个供应链基础设施，让区域零售企业能充分发挥自己的优势，和全国性品牌、线上平台分庭抗礼。

除了供应链生态的搭建，孟繁中在人才体系建设上的探索，也为行业树立了标杆。他始终认为，员工是企业最宝贵的财富，只有让员工过上好日子，员工才会真心实意为顾客服务。比优特实行“高收入、高标准、高效率”的用人理念，基层管理干部享受住房补贴，中层管理干部享受车辆补贴，员工薪酬始终位列东北零售业前列。数据显示，比优特高层管理干部12人、中层43人、采购经理41人，年流失率为零；基层管理干部年流失率仅3.2%，远低于行业平均水平。

孟繁中摒弃了家族式管理模式，全面推行职业化运营，建立了公平透明的晋升机制，“谁有能力就提拔谁”，很多基层员工，凭借自己的努力，一步步走上了管理岗位。他在企业内部推行《弟子规》的文化教育，不是搞形式主义，而是真正践行“诚信、友善、感恩”的价值观，让企业形成了强大的凝聚力。

在零供关系上，孟繁中也为行业树立了新的标杆。他始终坚持与供应商共赢的理念，从不拖欠供应商货款，账期始终控制在行业最短水平。2019年取消后台费用后，比优特与供应商的关系，从传统的博弈关系，变成了真正的合作伙伴关系。很多供应商都说，和比优特合作，不用再考虑各种费用，不用再搞各种人情往来，只需要把商品做好，把价格做到最实惠，就能实现共赢。

截至2026年2月，比优特在东北三省31座城市拥有113家门店，总营业面积超70万平方米，2025财年销售额突破100亿元，年服务顾客超1.5亿人次，带动上下游2300余家商户发展，直接提供近2万个就业岗位。孟繁中先后荣获全国劳动模范、全国五一劳动奖章、全国就业创业先进个人等荣誉，成为中国实体零售行业的代表性人物。

结语：

从1996年鹤岗6平方米的化妆品店，到2026年覆盖东北的百亿零售集团，孟繁中用三十年时间，书写了一部属于中国区域实体零售的创业史诗。他的创业历程，没有惊天动地的商业模式创新，没有资本加持的快速扩张，没有追逐过任何一个行业风口，始终坚守零售的本质，以诚信立身，以效率制胜，以共赢为魂。

在中国零售行业迭代加速、概念层出不穷的时代，孟繁中的历程，有着极为重要的启示意义。零售行业从来没有什么捷径，也没有什么一招制胜的秘诀，最核心的逻辑，永远是为顾客提供性价比更高的商品、更贴心的服务。所有脱离了这个本质的模式创新、概念炒作，最终都会被市场淘汰。

孟繁中的贡献，不止于打造了一家百亿级的零售企业，更在于他为中国区域零售行业，探索出了一条可行的发展路径。他重构的零供关系，打破了行业延续数十年的潜规则，推动零供双方从博弈走向共赢；他打造的“日日配”运营模式，为传统商超的降本增效，提供了可复制的范本；他搭建的真市美供应链平台，为全国的区域零售企业，打造了一条生存发展的护城河；他践行的人才理念，为零售行业的职业化团队建设，树立了标杆。

在东北这片被行业唱衰的土地上，孟繁中用三十年的坚守，证明了实体零售的价值。他用行动告诉行业，没有不好的市场，只有做不好的企业；没有夕阳的行业，只有夕阳的模式。只要坚守商业本质，坚守诚信与务实，哪怕是在最平凡的民生零售行业，也能做出不平凡的成绩。

未来，随着真市美供应链生态的持续完善，孟繁中推动的这场流通体系变革，将影响更多的区域零售企业，重塑中国快消品行业的格局。而他所践行的“守正、创新、诚信、共赢”的商业理念，将成为中国实体零售行业，穿越周期、行稳致远的永恒准则。