中原零售的隐形龙头：张国贤和大张的长期主义实践。

作者：守石 编辑：博雅

商业大咖 ID：Tycoon-Vip

说起零售行业，河南始终是一个特殊的存在。

这里既有全国连锁巨头逐鹿的沙场，也诞生了一批扎根本土、生命力极强的区域零售企业。当许昌胖东来以极致服务成为全国现象级IP时，同在河南的洛阳大张实业，正以另一种沉稳的姿态，走过了三十余年的风雨历程。

很少有人能清晰地说出，这家年营收近百亿、连续多年跻身中国连锁百强的区域零售龙头，到底有着怎样的成长逻辑。

更少有人了解，大张超市的创始人张国贤，这位从三尺讲台走向零售江湖的河南汉子，如何用三十年的时间，把一家不足20平米的烟酒店，打造成覆盖河南、辐射长三角的多业态零售集团。

01 从三尺讲台到市井江湖，创业初期的生存与觉醒

1958年8月，张国贤出生于河南省漯河市舞阳县侯集乡大张村，这片中原腹地的乡土，给了他最朴素的商业底色。1979年，大学毕业的张国贤，顺理成章地回到家乡，成为了一名中学教师，这在当时是一份足以让人称羡的稳定工作。六年的教学生涯，让他养成了理性思考、善于总结的习惯，也让他对人的需求，有着远超常人的敏感。

1990年，改革开放的浪潮席卷中原，身边越来越多的人投身商海，32岁的张国贤，做出了一个让所有人意外的决定：辞去教师的工作，下海经商。这个决定，在当时看来充满了风险，却也开启了他与零售行业长达三十余年的缘分。

初次创业的张国贤，并没有明确的方向。他在老家漯河，蹬着三轮车穿梭在街巷，先后做过服装、食品等小生意。没有经验、没有资源、没有雄厚的资金，他的初次创业，很快就遭遇了挫折。生意不仅没有盈利，还欠下了不少外债，商店开张没多久就关门了。这次失败，给了张国贤沉重的打击，却也让他第一次摸清了商业最朴素的逻辑：顺应市场，诚信经营，才能活下去。

走投无路的张国贤，在1992年前往洛阳，投奔在那里生活的姐姐。姐姐不仅为他安排了住处，还资助了他一笔启动资金，鼓励他从头再来。就在这一年，张国贤在洛阳市涧西区西苑路，租下了一间不足20平米的门面，开了一家名为西苑路烟酒店的小店，主营糖、烟、酒等生活用品。这间不足20平米的小店，就是大张实业的起点。

彼时的洛阳，国营商店依然是零售市场的主流，个体小店大多零散经营，没有规范的模式，更谈不上服务意识。张国贤从一开始，就给自己的小店定下了最朴素的规矩：货真价实，服务热诚。他每天早起晚睡，蹬着三轮车进货、卸货，把所有的精力都投入到这间小店里。他会主动帮顾客捆扎商品，为老弱顾客送货上门，收款时常常主动让利零钱，顾客缺货时，他会记下来，第一时间补货。这些看似微不足道的细节，让他的小店很快积累了大批回头客，不仅解决了生计问题，更让他在洛阳站稳了脚跟。

经营过程中，张国贤敏锐地发现，小店靠近居民区，顾客除了烟酒，常常希望能顺便买到蔬菜、副食、日用百货等商品。于是，他逐步扩大经营范围，除了烟酒，还加入了蔬菜、日杂百货等品类，小店的生意越来越红火。1995年，张国贤把店面扩大到90余平方米，并用自己的家乡大张村的名字，给小店正式命名为大张商店。从此，大张这个品牌，正式诞生。

1997年，是张国贤创业历程中的第一个关键节点。这一年，他注册成立了洛阳市大张副食品有限公司，开出了第二家大张商店，并率先在洛阳推出了开架式购物模式，让顾客可以自由挑选商品，彻底改变了当地传统的柜台式购物习惯。这一创新，精准契合了当时消费者的需求升级，门店生意愈发红火，大张的品牌，在洛阳零售市场逐渐有了名气。

此时的中国零售行业，正迎来第一次深刻的变革。1998年，沃尔玛、家乐福等外资零售巨头，已经开始在中国市场布局，连锁超市的业态，逐渐成为行业主流。张国贤敏锐地察觉到了行业的变化，他意识到，传统的小店模式，已经无法适应未来的市场竞争，必须向标准化超市转型。就在1998年5月8日，张国贤在原有店铺的街对面，开出了第一家营业面积300多平方米的标准超市，依然沿用大张商店的名字，这是大张从个体小店向连锁企业转型的第一步。

转型的过程充满了未知与挑战，没有成熟的经验可以借鉴，张国贤就带着团队，一点点摸索。

1999年元旦，他做出了一个影响大张未来数十年发展的决定：在超市中尝试生鲜经营项目。这在当时的洛阳零售市场，是一个极具前瞻性的举措。彼时的洛阳，居民购买生鲜，大多还是去农贸市场，超市里几乎没有生鲜品类，更没有成熟的生鲜运营模式。

张国贤深知，生鲜是民生商品的核心，是吸引客流的关键，更是超市建立差异化竞争力的核心。但生鲜经营的难度，远超他的想象。生鲜产品易损耗、保质期短，对供应链、冷链、品控的要求极高，稍有不慎，就会造成巨额亏损。

最初的生鲜经营，大张走了很多弯路，损耗率居高不下，团队也没有经验，甚至一度出现了生鲜品类持续亏损的情况。身边很多人劝张国贤放弃生鲜，回到标品经营的舒适区，但张国贤始终没有动摇。他带着团队，一点点摸索生鲜的采购、存储、陈列、损耗控制的方法，甚至亲自跑到农产品产地，对接农户，学习生鲜的种植、采收、运输的全流程知识。

1999年8月18日，大张第一家量贩店南昌路店正式开业。这家营业面积2000平方米的门店，第一次把生鲜农产品大规模带入超市卖场，成为洛阳首家将生鲜作为核心品类的连锁超市。这一天，也成为大张发展历程中里程碑式的节点。南昌路店的开业，在洛阳市场引发了巨大的反响，消费者第一次在干净、整洁的超市里，买到新鲜、平价的生鲜产品，门店开业后客流如织。

南昌路店的成功，既让大张在洛阳市场站稳了脚跟，也锤炼出了大张第一批核心骨干团队，形成了大张生鲜经营的核心能力。此后，大张的发展进入了快车道，到2000年，大张在洛阳的门店数量已经达到10余家，完成了在洛阳主城区的初步布局。2000年8月18日，大张老集店开业，这是大张首次跨出涧西区，进入洛阳老城区，标志着大张正式开启了在洛阳全市的扩张步伐。

2002年，张国贤再次做出了一个大胆的决定：进军大型卖场领域。这一年的9月19日，营业面积上万平方米的涧西大张购物广场正式开业，其中仅服饰专业卖场的面积就达到8000余平方米，是当时洛阳规模最大的服饰卖场。这是大张首次涉足上万平方米的大型卖场，对团队的运营能力、管理能力，都是前所未有的考验。

开业之初，门店的业绩并不乐观，尤其是服装经营，远没有达到预期。面对挫折，张国贤没有退缩，他带着团队，积极检视自身的问题，对比行业内的先进企业，一点点调整商品结构、优化运营模式、提升服务能力。这个摸着石头过河的过程，既让大张成功跨越了开办大型卖场的门槛，也锤炼了管理团队，形成了大张直面问题、持续迭代的企业文化。

从1990年辞职下海，到2002年开出第一家大型购物广场，十二年的时间，张国贤完成了从一名中学教师到零售企业家的蜕变，也让大张从一家不足20平米的烟酒店，成长为洛阳零售市场的头部企业。这个过程中，没有传奇的资本运作，没有一夜暴富的神话，只有一步一个脚印的坚守，和对零售本质最朴素的理解。

十二年的创业初期，也塑造了张国贤贯穿一生的性格底色：坚韧务实，不畏惧挫折；诚信为本，不欺瞒顾客；敬畏市场，不盲目冒进；心怀他人，始终把员工、顾客的利益放在心上。

02 结盟与深耕

2003年，中国零售行业迎来了历史性的节点。这一年，中国零售业全面对外开放，沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资零售巨头，开始大规模进入中国二三线城市，洛阳作为河南的重要工业城市，自然成为了外资巨头的目标市场。

头部外资零售企业有着成熟的连锁运营体系、强大的全球供应链、雄厚的资本实力，在规模、价格、品类、管理上，都对本土中小企业形成了降维打击。当时的行业内，普遍弥漫着悲观的情绪，很多人认为，本土中小零售企业，根本无法与外资巨头抗衡，最终只会被兼并或淘汰。

正是在这样的行业背景下，此前一年刚刚正式成立的四方联采，迎来了真正的考验。

2002年12月，张国贤联合许昌胖东来、信阳西亚、南阳万德隆四家河南本土区域零售企业，发起成立四方联采自愿连锁组织。这个在当时被业内普遍唱衰的联盟，不仅让四家企业成功抵御了外资巨头的冲击，更成为了中国本土自愿连锁模式最成功的实践样本。

张国贤与许昌胖东来创始人于东来、信阳西亚创始人沈世泉、南阳万德隆创始人王献忠，早已相识多年，彼此有着相近的经营理念，更重要的是，四家企业的总部分别位于洛阳、许昌、信阳、南阳四个不同的城市，在市场上没有直接的竞争关系，这为联盟的成立奠定了最坚实的基础。

2001年，四家企业就已经开始尝试联合采购，但最初的合作，并不顺利。两大难题阻碍了全面联采的实现：一是国内知名品牌普遍实行区域代理制，很难通过联合谈判拿到更优惠的价格；二是四家企业的业态、产品结构各不相同，全面联采的物流成本极高，很难实现规模效应。

面对困境，张国贤提出了部分联采、逐步深入的思路，先从生鲜、水果、蔬菜、干果等没有区域代理限制、采购量足够大的品类入手，统一进货，再分配给四家企业。这种模式，很快就显现出了效果。联合采购不仅降低了采购成本，更让采购人员之间形成了相互监督、相互支持的机制，大大减少了采购环节的回扣问题，提升了采购效率。

随着合作的深入，四方联采从最初的联合采购，逐步升级为全链路的生态协同。四家企业建立了定期的管理研讨会，共享管理经验、运营数据、人才培养体系，甚至实现了品牌共享。比如南阳万德隆在跨区域扩张时，就使用了大张的盛德美品牌，快速获得了当地消费者的认可。四家企业还统一了管理软件、财务报表，实现了制度化、程序化的全面对接。

在四方联采的合作中，张国贤始终是核心的推动者之一。他曾多次表示，四方联采最伟大的地方，在于二十年前，他们就以寻道人的心态，去探索中国本土超市的连锁发展之路。2005年，张国贤获得中国连锁年度风云人物称号时，代表四方联采说了这样一段话：四方联采愿意用一个寻道人的心态去践行中国的连锁之路，只有民主的才是世界的。这句话，也成为了四方联采始终坚守的初心。

四方联采的合作，给四家企业带来了实实在在的成长。2007年，四家企业的平均年增长率达到30%到40%，远高于行业平均水平。更重要的是，这个联盟，让原本分散的本土区域零售企业，形成了合力，成功抵御了外资巨头的冲击。此后的十几年里，沃尔玛、家乐福、大商等外来零售企业，先后在洛阳、许昌、信阳、南阳市场折戟退场，而四方联采的四家企业，却始终牢牢占据着当地市场的龙头地位。

2007年，四方联采的合作，迎来了一个标志性的事件。这一年，张国贤专门邀请许昌胖东来的创始人于东来，到大张公司担任了一年的专职董事长和总经理。于东来到任后的第一件事，就是大幅提升员工的工资待遇。当时，洛阳零售业基层员工的月平均工资只有600多元，于东来直接把大张员工的月平均工资提升到1300多元，翻了一倍还多，甚至超过了当时很多外资零售企业的员工工资。

这次调整，大张当年投入了近3000万元用于提升员工待遇，很多人都担心企业会出现亏损。但于东来给张国贤承诺，如果赔钱了，我给你补上。最终的结果，超出了所有人的预期：员工待遇大幅提升后，工作积极性、服务质量都有了质的飞跃，门店的业绩不降反升，当年的利润与前一年基本持平。更重要的是，这次调整，让大张建立了极具竞争力的薪酬体系，此后，即便有外资企业到洛阳开店，到卖场挖人，也几乎没有成功过。

这次合作，也让张国贤对企业管理、对以人为本的经营理念，有了更深刻的理解。

他曾坦言，自己在这件事上，原本有局限，是于东来的魄力，让他明白了，员工是企业最核心的财富，只有让员工满意，才能让顾客满意，最终让企业实现长久的发展。此后，顾客满意、员工满意、社会满意，成为了大张始终坚守的企业目标。

在抱团取暖的同时，张国贤始终没有停下构建企业核心能力的脚步，毕竟联盟只能提供外力支持，企业真正的竞争力，还是来自于自身的供应链能力和运营能力。早在2003年4月，大张就正式启动了物流配送中心的建设，张国贤借鉴沃尔玛围绕一个配送中心密集建店的模式，在配送中心的辐射半径内，密集布局门店，充分发挥配送中心的规模效应，降低运营成本，保证价格优势。

2003年的非典疫情，成为了对大张供应链能力的第一次大考。疫情期间，市场上出现了抢购潮，很多商家趁机哄抬物价，而大张第一时间承诺，所有民生商品绝不涨价，同时全力保障供应。依托刚刚建成的物流配送中心，大张组织采购团队，深入全国各地的农产品产地，对接货源，24小时不间断调配物资，保障了洛阳市场的民生商品供应，稳定了市场物价。这次非典疫情的考验，既让大张收获了极高的社会美誉度，也坚定了张国贤大力发展现代化物流配送体系的决心。

此后的十几年里，大张在物流供应链上的投入，从未停止。2009年，大张在原有2万平方米配送中心的基础上，新建了7700平方米的生鲜配送中心，成为国家商务部确立的农超对接示范单位。2012年，总规划占地1000亩、总投资12亿元的大张物流园，一期工程正式建成运营，建筑面积20万平方米，包含常温配送中心、生鲜加工配送中心、中央厨房等设施，常温商品年配送能力达到100万吨，生鲜产品年配送能力达到50万吨，不仅可以满足大张在河南全省门店的配送需求，还成为了洛阳市应急物资储备单位，在特殊时期承担着保供稳价的社会责任。

在供应链建设的同时，大张的扩张步伐，也在稳步推进。2004年，大张一年新开9家门店，创造了一天开3家门店的记录，门店首次走出洛阳主城区，进入嵩县等周边县域市场，员工队伍从2000多人壮大到近4000人，荣获洛阳市50强企业、河南省15家重点跟踪连锁企业称号。2005年，大张的门店总数达到30家，业态涵盖生鲜超市、综合超市、服装百货等多个品类，并开始向南阳、焦作、三门峡等河南其他地市拓展，确立了立足中原，向中西部发展的战略目标。

2004年，四方联采四家企业集体加入国际自愿连锁组织IGA，实现了与国际零售行业的接轨。通过IGA的平台，张国贤和团队接触到了全球最先进的零售技术、管理经验和采购资源，进一步提升了大张的运营能力。此后，大张的发展更加稳健，在河南市场的布局也越来越密集，逐步成为了豫西地区绝对的零售龙头。

这个阶段的大张，既实现了规模的增长，也完成了从一家区域连锁超市，向现代化零售集团的蜕变。而张国贤，也完成了从一个创业者，向行业领军者的蜕变。他提出的“油盐酱醋卖出梦想，萝卜白菜卖出神圣”的经营理念，不仅成为了大张人的精神信条，更影响了一大批区域零售企业家。

2014年，在四方联采的基础上，张国贤联合全国多家区域零售企业，发起成立了“保亭会”，并被推举为会长。这个由国内区域民营连锁零售企业自愿组成的非营利性组织，以感情为基础、老板的生命价值为出发点，是四方联采模式的延伸和升级。保亭会成立后，张国贤提出了供应商效的理念，通过全国性的规模联采，打破了一线品牌的区域加价壁垒，重构了零售企业与供应商的合作关系，让成员企业实现了供应链资源的共享，进一步提升了区域零售企业的市场竞争力。

截至2024年，保亭会已经联合了全国100余家区域零售企业，形成了千亿级的采购联盟，不仅为成员企业降低了采购成本，更搭建了一个管理经验、运营模式、人才培养的共享平台，推动了中国区域零售行业的整体发展。而张国贤，也成为了中国区域零售行业公认的领军人物之一。

从2003年应对外资冲击，到2014年成立保亭会，十二年的时间，张国贤不仅带领大张实现了跨越式的发展，更用自己的实践，为中国区域零售企业探索出了一条抱团取暖、共生共赢的发展之路。

03 坚守与迭代，行业洗牌中的定力与转型

2015年之后，电商的全面崛起，让线下零售遭遇了前所未有的冲击，淘宝、京东等电商平台，凭借价格优势和便捷的购物体验，不断分流线下客流。此后，新零售、社区团购、即时零售等新业态层出不穷，资本疯狂涌入，不断颠覆着传统零售的行业格局。

与此同时，消费升级的浪潮也席卷而来，消费者的需求，从过去的买得到、买得便宜，逐步转向买得好、买得放心、买得有体验。行业的变局，给所有传统零售企业，都带来了前所未有的挑战，很多曾经风光无限的连锁零售企业，在这一轮洗牌中，要么被兼并收购，要么黯然退场。

面对行业的巨变，张国贤曾多次表示，零售的本质，从来都没有变过，就是为顾客创造价值，为消费者提供安全、优质、高性价比的商品，和便捷、贴心的服务。无论行业怎么变，这个本质永远不会变。

2015年，张国贤做出了一个让行业意外的决定：进军高端零售领域。这一年的5月22日，由大张实业倾力打造的长申国际正式开业。这个以经典时尚体验为导向的买手百货集合店，是大张在现有30家中端大众服饰卖场基础上的一次升级，也是大张从社区菜篮子的民生定位，向品质生活服务商转型的重要一步。

长申国际的开业，在当时引发了行业内的广泛讨论。很多人认为，大张一直以高性价比的民生超市为核心优势，进军高端百货，是脱离了自己的舒适区，风险极高。但张国贤有着自己的思考。他深知，随着居民收入水平的提升，洛阳的消费市场，已经出现了明显的分级，消费者对高品质、个性化的商品和服务，有着强烈的需求。而此前，洛阳的高端零售市场，几乎是空白，消费者想要购买高端商品，只能跑到郑州、西安甚至上海、北京。长申国际的出现，正是为了填补这个市场空白，满足消费者的升级需求。

长申国际的运营，大张依然延续了自己的核心优势：供应链深耕。

不同于传统百货的联营模式，长申国际大量采用买手制自营模式，直接对接全球品牌方和生产厂家，减少中间环节，在保证商品品质的同时，控制成本，为消费者提供更高的性价比。这种模式，虽然对团队的买手能力、运营能力要求极高，但也让长申国际形成了差异化的竞争力，开业后很快就获得了洛阳高端消费群体的认可，成为了洛阳高端零售的标杆。

此后，大张以长申为品牌，逐步推出了长申超市、长申购物广场等业态，完成了从民生超市到高端百货的全业态布局。2018年，大张正式进入河南省会郑州市场，开出了大哈超市的4家门店；2019年，郑州长申超市正弘城店正式开业，直面永辉、盒马等全国性零售巨头的竞争。2019年到2021年，大张更是走出河南，在江苏苏州、镇江、无锡，江西南昌等地，开出了长申购物广场和长申超市，开启了省外扩张的步伐。

省外扩张的过程，并非一帆风顺。不同于在河南本土的深厚积淀，在长三角等省外市场，大张没有品牌优势，没有供应链优势，更没有本地资源的支撑，扩张的过程中，遇到了很多挑战。面对挫折，张国贤没有盲目冒进，而是及时调整策略，坚持开一家、成一家的原则，不追求门店数量，只追求单店的盈利能力和运营质量。对于运营不达预期的门店，及时调整甚至关闭，始终保持着企业的稳健发展。

这种稳健的经营风格，是张国贤一以贯之的原则。从创业之初，他就给大张定下了不做大、不做强，只做长的发展理念。他曾多次表示，做企业不能盲目地求大求强，更应该求稳求长，就像可口可乐这样的百年老店，只有做长了，时机成熟了，自然就会做强做大。三十余年的发展历程中，大张始终坚持全直营，不做加盟，始终坚持不上市，不引入外部资本，始终坚持单店现金流一年回正的铁律，不做任何超出自身能力的扩张。

正是这种极致的稳健，让大张在行业数次洗牌中，始终保持着健康的现金流和稳定的盈利能力，即便在疫情三年，整个零售行业遭遇重创的情况下，大张依然实现了销售额的稳步增长。

根据中国连锁经营协会发布的官方榜单，2020年，大张实业的销售额达到75.13亿元，同比增长23.1%；2023年，大张实业实现销售额98.58亿元，门店总数89家，位列2024年中国连锁百强第48位，中国超市百强第13位，是河南零售市场当之无愧的龙头企业之一。

2020年的新冠疫情，是对大张的又一次大考。有着2003年非典应对经验的大张，在疫情发生后的第一时间，就成立了抗疫保供专项工作领导小组，启动了应急预案。张国贤第一时间向全公司下达指令：所有民生商品，绝不涨价；全力保障供应，绝不允许出现断货；全力保障员工的安全，所有一线员工，必须做好防护措施。

疫情期间，整个社会的物流、供应链都遭遇了前所未有的挑战。大张依托自己深耕多年的供应链体系，200多名采购业务员常年驻扎在全国各地的农产品产地和生产厂家，只要有货源，就能第一时间调配。公司调配了300多台物流车辆，24小时不间断运输物资，克服了道路管控、物流不畅等诸多困难，将一车车的民生商品，配送到各个门店。同时，大张快速上线了线上商城，推出了民生商品套餐包，拓展了线上下单、线下自提、配送到家的服务，满足了封控期间居民的购物需求。

在整个疫情期间，大张近万名员工，始终坚守在一线，没有一个人退缩。作为洛阳市、河南省政府指定的应急物资储备单位，大张不仅保障了自身门店的供应，还多次配合政府，向封控区域、受灾地区调配应急物资，为稳定市场物价、保障民生供应，做出了巨大的贡献。张国贤曾多次对员工说，大张作为本土零售企业，在这种特殊时刻，就应该承担起自己的社会责任，老百姓信任大张，大张就不能让老百姓失望。

2021年7月，河南遭遇了历史罕见的特大暴雨灾害，郑州等多个城市出现了严重的内涝，大量门店被淹，物资供应中断。大张在郑州的11家门店，有6家因为积水被迫停业，企业自身也遭受了不小的损失。但就在灾情发生后的第一时间，张国贤就做出决定：所有商品绝不涨价，全力保障灾区供应，同时向郑州市红十字会捐赠现金500万元，用于抗洪救灾。

面对道路塌方、运输不畅的困难，大张的物流团队，绕路100多公里，将一车车的生活物资，送到郑州正常营业的门店。同时，公司组织多支救援队伍，向受灾群众、一线消防官兵、执勤民警，捐赠了大量的饮用水、食品、防疫物资。在整个救灾过程中，大张始终冲在保供的第一线，用自己的行动，践行了本土企业的社会责任与担当。

疫情和灾情的双重考验，既没有击垮大张，也让大张的供应链能力、应急响应能力、团队凝聚力，得到了进一步的锤炼。同时，也让张国贤更加坚定了自己的经营理念：零售企业，最终的价值，是为社会、为老百姓创造价值，只有始终把民生放在首位，企业才能获得长久的生命力。

面对电商、社区团购、即时零售的冲击，张国贤始终保持着开放的心态，不排斥新事物，也不盲目跟风。他带领团队，稳步推进企业的数字化转型，上线了大张到家服务，入驻了美团、京东到家、饿了么等平台，实现了线上下单、门店配送的全覆盖，同时搭建了门店社群，推出了直播选品、会员积分兑换等年轻化的运营方式，满足了消费者的线上购物需求。

面对社区团购的低价冲击，张国贤没有陷入价格战的泥潭，而是始终坚守自己的核心优势：供应链深耕和商品力提升。他带领团队，进一步优化生鲜直采体系，扩大自有品牌的布局，通过与头部供应商联合开发，推出了盛德美系列自有品牌商品，覆盖米面粮油、冷冻食品、乳制品等多个民生品类，在保证品质的同时，实现了极致的性价比。比如长申超市的多款自营商品，在定价上精准对标盒马鲜生，始终保持一分钱的价格优势，同时在品质上毫不逊色，形成了强大的竞争力。

同时，大张建立了商品的动态淘汰机制，每月分析商品的动销率，将连续3个月销售排名后10%的SKU清场，不断优化商品结构，增加符合消费者需求的新品、网红商品，规划在三年内将自有品牌的销售占比提升至35%，进一步提升商品的差异化竞争力。

在企业发展的同时，张国贤始终没有忘记对员工的责任，对供应商的责任，对行业的责任。在大张，不让老实人吃亏，不让投机人沾光是始终坚守的用人理念，所有岗位全方位开放，任何人都可以竞聘，晋升只看能力和业绩，不靠关系，不靠后台。公司建立了完善的人才培养体系，从基层员工到高层管理，都有清晰的晋升通道和系统的培训体系，很多大学生进入大张后，短短几年时间，就从理货员成长为门店店长、部门经理。三十余年的发展，大张培养了一大批本土零售人才，很多人从普通的农村青年，成长为专业的零售管理者，不仅实现了个人的成长，更带动了家庭的富裕。

在与供应商的合作中，张国贤始终坚持共生共赢的理念，提出了“供应商效”的核心逻辑。他认为，零售企业和供应商，不是零和博弈的对手，而是共生共赢的伙伴。在行业普遍存在长账期、乱收费、拖欠货款的潜规则的情况下，大张始终坚持按合同约定准时付款，不拖欠供应商一分钱货款，同时取消了很多不合理的后台费用，与供应商建立了长期、稳定、透明的合作关系。这种合作模式，让大张获得了供应商的高度认可，在货源紧张、市场波动的时候，供应商总会优先保障大张的供应，这也成为了大张供应链核心竞争力的重要组成部分。

在行业层面，张国贤始终致力于推动中国区域零售行业的整体发展。作为保亭会的会长，他毫无保留地把大张三十余年积累的供应链资源、管理经验、运营模式，分享给全国的区域零售企业，带动了一大批区域零售企业的成长。他常说，行业好了，企业才能好，只有整个中国零售行业健康发展，本土企业才能真正地站起来。

从2015年到现在，又是一个十年。这十年，是中国零售行业变化最快、洗牌最激烈的十年，张国贤带领大张，始终坚守着零售的本质，同时稳步迭代，稳步前行。

结语：

三十余年的风雨历程，张国贤用一间不足20平米的烟酒店，打造出了一个年营收近百亿的区域零售龙头企业。

这背后，是张国贤贯穿一生的经营哲学：坚守本质，长期主义，共生共赢，责任担当。

今天的中国零售行业，依然充满了变数和挑战。电商的冲击还在持续，即时零售的竞争愈发激烈，消费分级的趋势越来越明显，区域零售企业的生存压力，依然巨大。

对于张国贤而言，三十余年的创业历程，只是他践行自己商业理想的一段旅程。他曾说，要把萝卜白菜卖出神圣，把油盐酱醋卖出梦想。这份对平凡事业的敬畏，对零售本质的坚守，正是他和大张，最珍贵的底色，也是中国民营零售企业，最珍贵的生命力。

未来的路还很长，中国零售行业的变革，还在继续。但我们有理由相信，张国贤和他的大张，依然会按照自己的节奏，坚守初心，稳步前行，继续为中国零售行业，书写属于本土企业的传奇。