林奇集团拥有超过100年的花卉种植与贸易历史，2002年进入中国市场，在云南建立农场，每年种植2.5亿支玫瑰。集团总经理Dirk Vlaar（中欧GEMBA 2023）在花卉行业深耕12年，亲历了中国花卉市场从高速增长到艰难筑底的完整周期。以下是他的讲述。

01

所有和爱情有关的节日

都在变得不重要

中国消费者每年在鲜花上的人均花费大约18美元，欧洲大约120美元，差距接近七倍。

这个差距不完全是收入的问题。上海、东京这样的城市，居民收入并不低于欧洲，花卉消费仍然远远落后。我认为更深层的原因是消费习惯。在中国，鲜花长期被当作礼品。情人节、七夕、母亲节、婚礼、开业——这些"场合"几乎定义了中国人和花的全部关系。但在欧洲，买花既是节日行为，也是日常行为。超市顺手带一束，家里定期换花，这是生活的一部分。在中国，如果没有"送人"这个理由，大多数人想不到要买花。

但最近有一个变化让我自己也感到意外。

就在不久前，情人节和七夕还是我们最重要的销售节点。现在不是了。所有和爱情相关的节日，重要性都在下降。反而是母亲节、父亲节、教师节，这些和家庭、亲情有关的节日变得越来越重要。中国消费者似乎不再那么在意表达爱情了，但对家人、对陪伴、对感恩的情感需求在上升。

鲜花的情感连接正在从爱情转向亲情。如果这个趋势继续，下一步就可能从"送别人"走向"给自己"，鲜花不再需要一个理由，它可以只是因为让自己开心。

这也是我判断亚洲会成为全球花卉行业核心增长市场的原因。欧美花卉市场早已成熟，人口不增长，消费者已经既在节日买花也在平时买花，企业想增长只能从对手那里抢份额。中国不一样。中国既有中产持续扩大带来的新消费人群，又有消费习惯从礼品走向日常的结构性空间。人不够富裕的时候不会优先买花，但跨过一个收入门槛之后，鲜花就是最容易进入日常的非必需品之一。

增长不会来自欧洲，也不会来自美国。如果要来，只会来自亚洲，尤其是中国。

02

二十块的花不开，

但只要二十块

空间是空间，现实是现实。

我在中欧读GEMBA时发现一件有意思的事：我的同学是我们B2C产品最理想的客户群。花两百块买一束真正高品质的玫瑰，他们买得起，也看得出好花和普通花的区别——花开得更饱满，花期更长，所有花同时凋谢，而不是每天掉一朵。但这个群体在中国实在太小了，你没法靠它撑起一门生意。

在一个健康的市场里，便宜产品占一小块，高端产品占一小块，中间那一层最大——消费者愿意为稳定品质付出合理价格。但在中国，最大的一块就是低价市场，中端和高端都非常小。花开不开？开。是不是很快就枯了？是。花期短不短？短。但只要二十块。面对这样的价格锚定，品质教育几乎无从谈起。

我一直认为，盒马、美团这些直接触达消费者的平台，最有条件做市场教育。它们可以告诉消费者什么是好花、冷链为什么重要、花期和开放状态值得多花一点钱。但现实是，这些平台自己也在互相打价格战，根本腾不出手做这件事。

这不仅仅是零售端的困境，整个供应链都陷在同一个循环里。鲜花是易腐品，不是手机，不是椅子，不能在仓库里放很久。从采摘到消费者手中，每个环节都影响最终品质。我们可以在农场种出A级的花，但如果运输过程中被放进一辆没有冷藏的普通卡车，到消费者手里可能已经变成了D级。冷藏车比普通卡车贵，冷库比普通仓库贵，但如果零售端只拼价格，消费者也不为品质买单，这些成本就没人愿意承担。物流公司发现市场不肯为冷链付钱，就没有动力提供高标准服务；种植商拿不到合理回报，也很难持续投入。

在中国待了这么多年，我学会了一个词——"卷"。不管你是种植商、批发商还是零售平台，所有人都在卷。这不是某一个环节的问题，是整个竞争环境的问题。

过去三年尤其艰难。房地产下行压缩了消费信心，鲜花作为非必需品首当其冲。与此同时，前几年供给端大量投入，鲜花产量明显增加。需求变弱，供给变多，价格越压越低。没人知道明年自己还能不能盈利，也就很难腾出手去做冷链升级、品牌建设这些需要长期投入的事。

我没法凭空创造出自己想要的客户。我们能做的，就是控制成本、拓宽产品组合、深入销售渠道、坚持品质。短期内低价可能占优势，但一个行业不可能永远只靠低价运转。

我们在中国做了快二十年，其中十七年非常好，只有最近三年特别难。如果只看当下，我没法说自己特别乐观。但换一个尺度看，这二十年中国市场给了我们巨大的发展空间。中国市场有一个特质是欧洲没有的—— 它变化极快，竞争激烈，但机会也一直存在。在欧洲，你是种植商就是种植商，是批发商就是批发商，位置固定，几乎没有空间。中国不是这样的。

03

海拔1600米已经太热了

竞争环境之外，另一种压力正在从物理层面改变这个行业。

我们在云南有农场。二十年前选址时，海拔1600米，气候正好适合种花——阳光充足，温度适宜。现在，同样的位置已经太热了。温度升高，花长得快，但花枝变短、花头变小，消费者要的是这么长的花，不是这么短的。我正在考虑把种植区迁到海拔2000米甚至更高的地方。但选址不能只看海拔，还得靠近赤道以保证日照，选择空间其实不大。

气候变化带来的冲击远不止温度。去年云南雨季的降雨量是前年的整整两倍。阳光是花的燃料，雨越多阳光越少，花的品质下降，成本却直线上升。几周前的一场冰雹，冰球大到直接击穿了温室大棚——过去的冰雹远没有这么大。气候在推高成本，但中国市场不接受涨价。成本涨了，只能自己扛。

可持续发展的矛盾同样尖锐。在欧洲，ESG已经接近行业准入门槛：企业需要证明自己在减少化学品使用、善待员工、节约水资源，消费者也期待更环保的生产方式。但在我经营的云南农场，现实是另一回事。温室取暖目前用煤，能源成本占到总成本的30%到40%。如果按政府要求改用天然气，这个比例会飙升到60%到70%。企业愿意做更环保的事，但市场不会因此多付一分钱。我们确实在意环境，但我们不会因为在意就得到回报。在中国，ESG还有很长的路要走。

技术层面倒是让我看到了非常积极的信号。AI没法替代一朵真实的花，但它能帮我们更聪明地种花。温室管理过去靠人的经验——温度、湿度、是否下雨、今天该浇多少水，种植者每天要综合判断几十个参数。未来AI可以接管这些决策，做得更快也更准。劳动力越来越难招，机器人可以辅助采摘和包装。对我们这个行业来讲，AI不是威胁，是纯粹的工具。

全球花卉供应格局也在重组。过去路径清晰：南美供美洲，非洲供欧洲，中国供国内。三年前，中国花卉几乎不出口。但内需变弱、产能过剩之后，中国正在迅速成为亚洲最大的鲜花出口国，开始冲击非洲和南美在亚洲市场的份额。中东局势切断了非洲鲜花经中东转运至亚洲的物流通道；俄乌战争让欧洲退出了对俄罗斯的鲜花供应，中国填补了这个空缺。全球花卉贸易正在形成越来越明显的区域板块，而中国在亚洲板块中的主导地位还会继续加强。

在这样的格局下，规模和资本变得关键。 在中国，谁能拿到资本、谁有足够的钱撑过周期，可能就是最终的决定性因素。我们选择与其他亚洲公司合并，构建更大的区域平台，以获取更多资源和竞争空间。

04

结语

我从来不需要推销鲜花这个产品。所有人都爱花，不管你多大年纪、什么性别、做什么工作，没有人不喜欢花。我要解决的从来不是需求的问题，而是一个过度竞争的市场如何不再只用最低价格去对待一件所有人都喜欢的东西。

中国足够大，也足够有活力。市场一定会回来。我不知道什么时候，但一定会。

二十年前我在海拔1600米的地方开始种花，如今在考虑2000米。 生意在变难，气候在变热，行业周期还没见底，但花还在开。

文中图片由剪映AI生成。

编辑| 田佳玮

责编| 岳顶军