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这几天，腾讯的AI元宝发起了大规模的春节红包裂变活动，小马哥也亲自出来站台，希望能够复刻当年“微信红包”奇迹一般的拉新战役。

当然，效果不知道如何，但力度我已经感觉到了，毕竟就连我们文章的评论区一度全都是元宝红包的分享码。

但是，这些留言很快就被自动屏蔽了，原因就是来自于微信官方的强力限制，直接切断了元宝在微信的跳转路径。

这确实有点不可思议，连一向低调的马化腾都亲自出来给元宝站台了，特别是元宝本身又面临巨大的用户竞争压力，急需补全用户规模的关键时刻。

作为中国最强大的社交平台，也是核心流量供给者的微信，竟然对“自己人的核心项目”痛下杀手。

假如换位思考，对创始人点名支持，投入巨大的项目，你敢说NO吗？

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我后面也去问了在腾讯工作多年的朋友。

他告诉我，虽然不知道这个决策具体是怎么发生的，但微信团队一向都有着自己的价值观，如果既不符合用户需求，也跟他们的价值观相冲突，那微信真的敢拒绝的，他们拒绝内部需求也不是一次两次了，毕竟它的体量太大，太重要了。

当然，微信团队也不会真的不给自己人机会，他们会告诉对方哪里有问题，为什么用户不满意，去倒逼对方创造更大的价值，拿出更好的方案。

我又问他，你觉得这件事能对应上微信的哪条价值观？

他思考了一下，感觉能对应上的应该是最出名的那一条，也是张小龙定下的价值观：

“做任何事情绝对不要第一时间考虑商业化，而要先考虑用户需求跟场景”。

所以，与其说微信痛打自己人，更应该说是用户需求跟价值观，已经给了他们答案。

那么，这个价值观是不是对的呢？

第一眼看上去，它好像有点冲突，为什么商业化不应该是企业的第一目标呢？

但先贤已经论证了这个问题。

管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》中就写道：“企业的目的只有一个，那就是创造顾客，但盈利不是商业行为的目的，而是它的结果和衡量标准。”

对于经营者来说，如果把盈利跟增长的商业化，放在首位，企业会本能地追求短期收益最大化，从而伤害到创造价值的根本，也就是人，包括内部员工跟外部顾客。

商业化跟满足用户需求之间存在“滞后效应”，先满足需求，盈利跟增长会作为副产品随之而来，先追求商业化，往往会因为动作变形而丧失满足需求的能力。

所以，微信的价值观，其实是在帮元宝去做正确的事，倒逼他们创造更大的价值。

元宝到底可以解决什么不可替代的问题呢？

如果只靠红包这种跨场景的硬连接，不仅不能让用户发现元宝作为一个AI的真实价值跟使用场景是什么，反而会让它沦为抢红包的搬运工具，也掩盖了裂变背后，隐藏了多少用户被打扰的厌恶。

那等春节结束，没红包了，元宝拿什么留住用户呢？

而且，就在昨天，阿里的千问app拿了30亿出来，联合阿里生态用免单形式去推AI的消费场景。

那么，元宝的杀手级应用跟使用场景在哪里呢？抢红包吗？

所以，一个好的价值观，在关键时刻是真的能够指引团队、企业前行的方向，像曾经的巨头IBM，也有三个重要的文化价值观：尊重个人，服务客户跟追求卓越。

但在1990年之后，IBM管理层把更多精力放在了追求短期目标和股东的回报上，放松了对公司文化和核心价值观的坚持，他们只是把这三句话写在了墙上，结果，IBM反而越做越差。

一直到郭士纳成为CEO，在他重新让IBM这头大象跳舞的过程中，他把企业文化放在了所有变革的第一环，他在自己任期结束的讲话中说：

我在IBM工作的这段时间里认识到了，文化不只是企业的一部分，而是企业本身，最终，一家企业不过是它的人员创造价值的集体力量而已。

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当然，我们讲别人的故事，自己也在学习跟吸收。

在这周三，我专门抽了一天时间，在总部跟管理层一起讨论单仁牛商的价值观行为化。

为什么要专门花时间做这件事呢？

我在内部一直跟同事们说，一家企业短期可以靠产品致胜，但想要长期持续稳定发展，一定要靠文化。

它并不是虚无缥缈的，它是一个很实际的存在，它是我们一个整体实现目标去运作的逻辑跟方式，包括每个员工的行为和核心价值观。

它可以指导我们的团队在没有别人监督的情况下，在面对复杂利益问题的判断下，知道自己要怎么选择，什么叫做对的事。

就像彼得·圣吉曾经说，一个公司有两套理论，一种是它声称的理论，一种是它使用的理论。

假如一个企业声称的文化总是高大上，而实际践行的又是正在“使用的理论”，那就像是精神分裂一样说一套做一套，那么，迟早它会被自己反噬。

所以，我们去讨论单仁牛商的文化价值观，就像在照镜子一样，看看我们当初为什么要出发？自己跟以前有了什么不同，哪些要改？哪些要保留？

就像在2006年刚刚创立单仁牛商前身的时候，我们人很少，前路未知，也没有什么企业文化，甚至不好意思跟客户多介绍自己。

逐渐，我们开始有了稳定的客户，我们把电子商务跟营销的思考结合一起，帮客户创造价值，帮助客户把生意从线下转到线上。

再到后来，越来越多的客户慕名而来，团队人员也快速扩展，管理的难度也直线上升。

我就在想，得要有一套制度。

好了，在制定制度的时候，我又发现，好像每家公司的规章制度都有点雷同，而且，制度可以规范行为，但我更需要让我们的团队跟客户知道我们在做什么，我们为了什么而存在？

所以，我们开始定期不断去讨论跟制定公司的文化，包括初心、使命、愿景跟价值观，让文化把大家聚拢在一起。

我希望当我们的伙伴加入进来的时候，能够意识到我们不是单纯为了工作而工作。

而是为了给社会创造一点价值，我们在帮助企业成长，为社会创造就业。

我需要让团队和客户都明白，我们正在做一些伟大的、正确的事情，能够给这个世界创造一些不一样的景色。

即使我们现在还做不到，但我们的初心、使命、愿景跟价值观，会指引我们向哪里走，告诉我们要怎么做。

04

最后，我借用“企业文化理论之父”埃德加·沙因的文化三层次理论来做个总结。

企业文化的第一层是人为装饰：

我们在一家公司里走一圈，看到的口号标志，感受到的管理制度、工作流程和氛围，都属于企业文化的第一层，这是最容易观察到的文化层次。

企业文化的第二层是价值观念：

也就是企业的发展战略和核心价值观，是明确的做事准则,也就是企业对待员工、对待客户、对待工作的准则。

假如企业员工的行为与价值观有不一致的地方，这就需要进一步思考“真实的文化”到底是什么。

企业文化的第三层是深层假设：

深层假设是什么呢？

是我们对这个世界的感知跟认识，是深入人心的信念、使命跟企业愿景。

企业文化就是建立在这样的基础之上。

只有当企业的员工意识到企业的深层假设正在引领公司不断成功，这些假设的使命和愿景必然正确的时候，才能获得认可而且深入人心，指导员工的行为。

我想，对企业来说，盈利当然重要，但当一家企业只剩下赚钱的时候，它往往会忘记自己当初为什么而出发。

所以，领导者要做的，就像德鲁克所说的一样，管理的任务是使工作富有成效，使员工具有成就感。

当人被安置在正确的位置，价值被实现在正确的场景，我们想要的利润跟增长，自然会在清晨的阳光下，作为嘉奖，如期而至。

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责任编辑 | 罗英凡

图片均来源于AI

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