出品/联商网

整理/梦萦

赓续“信任”这一主题，2026联商网大会暨美好商业年会于7月14日—17日在长沙召开。会议继续秉持着高质量、高价值原则，聚焦思想启迪、干货分享、高效对接，以此凝聚全球零售智慧，共创中国零售业的美好未来。

在7月16日的会议上，由联商东来商业研究院执行院长程相民主持，苏州欧德福董事长邵洪和、达州世纪隆总经理杜志兰、南昌旺中旺董事长胡汛、青岛真诚超市董事长戴同尧受邀出席的“美好超市圆桌论坛”成功举行。

几位嘉宾结合各自企业在商品重构、团队激活与本地化深耕等方面的实战经历，分享了从“盲目扩张”到“理性收缩”、从“照搬形式”到“内化理念”的调改心路。调改的根本不在门店的“形”，而在经营者的“心”。

以下是对话全文（经联商网整理）：

▲联商东来商业研究院执行院长 程相民

程相民：联商东来商业研究院从2022年3月成立，到2023年6月底东来哥（胖东来创始人于东来）启动对嘉百乐的调改，已经三年时间了。三年来，不管是种子班企业，还是总裁班企业，还是社会上各种各样的行业和企业，都在进行着胖东来式的调改。

当然，也有很多企业因为不太懂或者不太理解东来哥的理念，在调改过程中走了很多弯路，陷入了很多误区。让我非常开心的是，今年去了很多学员企业，深刻感受到大家越来越能找到自己调改的脉络和路径，开始形成了自己的区域优势，今天邀请的这四位只是其中的代表。

今年上半年，研究院整理了一套《胖东来模式调改指引手册》，虽然只有60页，但是复盘了两三年来大家在调改过程中的误区。进入2026年，要按照东来哥的理念，坚持做自己的企业，同时做“两个始终坚持”：始终坚持实事求是、始终坚持科学理性，最终走向“当地胖东来”的美好企业成长路径。

接下来，让四位嘉宾做一个自我介绍。

邵洪和：今天非常荣幸能在这里跟大家交流学习，我是来自苏州欧德福超市的邵洪和，是浙江温州人。

杜志兰：我是四川达州世纪隆超市的杜志兰，达州位于中国版图的中心四川川东北，是四川第一缕阳光升起的地方，俗称“巴人故里”，“中国佛罗里达州”。

胡汛：我来自江西南昌，南昌是一个非常美丽的英雄城。我所在的南昌，随着改革开放诞生了旺中旺超市，今天能够站在舞台上特别开心。因为在开会之前，我找到了一张2010年的老照片，那一年也是在联商网大会上，同样是在论坛环节和大家有过一段分享，16年后又和大家分享，感觉特别开心。

戴同尧：我来自美丽的海滨城市青岛，我们的超市名字叫真诚超市，感谢联商网给我们这次学习和分享的机会，每一次在联商网会议中都会学到很多，也会给我们明确方向。

开店容易关店难

关掉不挣钱的店才能活得好

程相民：今天准备的问题全是围绕怎么做来展开的，大家聊一下，从跟着东来哥学习到调改，每家企业都关了几家店？在关店过程中有哪些阻力？是怎么克服的？

▲苏州欧德福董事长 邵洪和

邵洪和：关店的时候确实有不少阻力。有些店是关掉，有些店是转让。当时股东确实不理解，但有的店今年有利润，不代表明年还有。后来股东也想明白了，现在是开店容易、关店难，有的店都关不起。

去年关店七家，今年关了一家，把剩余的店调改好，费用省了，人员工资、房租省了。团队管理起来更省心、更聚焦。调改过后，超市销售在原来基础上不但没有下滑，还有上升，调改这条路是正确的。

杜志兰：在向胖东来学习调改之前，我们有60多家门店，遍布在四川的达州、广安、巴中三个地级市以及成都周边。2024年调改之后，到今年4月为止，一共关闭了14家店。在关闭这些店的过程当中没有遇到什么阻拦，也没有什么大的问题。之前不关店是碍于面子，那时是雄心勃勃，然后遇到很多问题。

我们企业很简单，也很单一，向胖东来学习这几年期间，团队跟着我们一起参加了很多次东来哥的课程，也去胖东来学习过很多次，包括联商网举办的其他大会都学习过。反而是他们来说服我们，哪些店该关，他们会算一笔帐出来，让我们去关闭一些门店，让公司更轻松，让家人更幸福。

胡汛：在四位当中，可能我的年龄大一点，年龄大一点意味着改革开放的红利都享受到了，也就是说，那个时候开店不要技术，不要想法，只要能开店就可以。我清晰地记得，在开第一家店的时候就立下所谓的雄心壮志，说什么时候能开到100家店就好了。随着时间的推移，似乎这个目标越来越近了，但是形势发生了变化，以前开店是新闻，这几年向胖东来学习之后，关店是热点。

印象很深的是关闭我们第一家门店时，对当地的影响非常大，相关单位都打电话问我们为什么？我们一家一家去解释。现在我们的门店关到只剩28家，但这28家门店的经营比以前60多家门店的经营还要好，所有这一切是因为我们的思想变了，东来的理念得到了落实。

戴同尧：真诚超市主要是在青岛城区，门店面积不是很大，以前门店是一千平方米左右，目前开了几家大一点的，但这几年主要还是关店多，开店少。前几年在没有认识联商网之前，也是碎片化向胖东来学习，也是盲目开店。现在总结来说就是欲望有点大，能力还不够。这几年通过联商网更系统地进行学习，门店数量每年在逐渐减少，但是开的门店品质越来越好。每一次学习都在进步，门店口碑比以前也更好。

商品就是信任重塑价格认知

程相民：谢谢分享，其实关店的过程就是能力和欲望相匹配的过程，东来哥经常讲“欲望不要大于能力”，我们还是要认清自己。

接下来开始个性化问题问答，问一下邵总，在向胖东来学习调改过程中，哪些标准或者优点进行了保留？哪些进行了创新和迭代？

邵洪和：其实向胖东来学习，共性就是卖好的商品，对员工好，对顾客好，服务好。商品不能全部照搬，我们基本上是按照胖东来的商品结构去做，不过有些细节方面要根据当地情况调整，商品要因地制宜，理念上是卖好的商品，卖质量可靠的商品。

另外，就是有自己的特色、自己的优势，更贴近苏州当地消费者，因为我们更灵活，消费者需要什么，就按照消费者思路去做。

程相民：请问达州世纪隆在下沉过程中做了哪些动作，既赢得了当地消费者信任，又打消了顾客对价格上升的顾虑？具体是怎么做的？

杜志兰：要解决让消费者认为没有变贵，契合了今天的主题“信任”二字，让顾客信任我们。我从三个方面来讲，第一个是商品分级，第二个是重塑供应链，第三个是“胖改成果开放日”。

先讲商品分级，我们把商品构建成金字塔一样的模式，用金字塔的结构来稳住基本盘，金字塔最底下叫塔基，中间层叫塔身，最上面部分叫塔尖，三层各自承担自己的角色。

首先“塔基商品”是民生流量品，占比在40%-50%左右，这部分商品要与其他超市或社区店、折扣店、大型连锁超市跟价，但不主动打价格战，这部分商品毛利策略是低毛利性，去做价格对冲。

“塔身商品”是做品质和毛利的平衡点，主要利润来源于“塔身商品”，它的定价策略是毛利点高于“塔基商品”10%-20%左右。

“塔尖商品”定义为本地灵魂品，本地商品就是本地的灵魂品，因为很多购物行为属于本地的情感链接，对本地的特产有特殊情感，这部分商品是用来和大型连锁超市竞争的。它的定价策略属于健康的毛利，而且能够实现明档以及烟火气。

金字塔商品模型搭建好后，要重塑供应链，因为商品一定要有强大的供应链来支撑。首先，一部分商品直采，直采商品就是“塔基商品”，用效率换成本。“塔身商品”就与本地供应商做协同生产或协同开发。“塔尖商品”是本地的灵魂品，基本上是联营+自营模式。

我们是用“塔基商品”来稳住底盘，用“塔身商品”保证毛利，用“塔尖商品”点燃惊喜，让顾客爱上我们的店。所有调改店满半年就会做“胖改成果开放日”。以前很多店开业三个月后销售就会快速下降，但调改店满半年举办“胖改成果开放日”后，会出现一段迅猛的增长，因为半年时间，技术成熟了，团队也稳定下来了，这个时候举办“胖改成果开放日”，邀请100名会员顾客加入活动，把后场加工、库房全部展示给顾客，顾客会更信任我们。

程相民：本次大会主题叫“信任”，旺中旺向胖东来学习以后推出很多服务措施，包括不满意就退货、商品检测等。当下实体店面对的不仅是自身的问题，也面临着线上竞争和即时零售的竞争。旺中旺是怎样通过服务细节的打造，与竞争对手形成差异化做法的？

▲南昌旺中旺董事长 胡汛

胡汛：今天会议的主题叫“信任”，来开这场会之前，在公司店长会上也开了一个会，从头到尾也讲“信任”两个字。为什么？无论是新型业态的出现，还是线上线下的销售，变化的只是业态，消费者最终在哪里买单，最终的结果是对信任投票。

面对激烈的竞争，回到商品的角度来讲，我记得哥跟我们说了一句话：商品是最好的服务。所以我在给员工开会的时候讲，我们要把商品做好，做好商品就是最好的服务。

做好服务另外的一个含义在哪里？就是服务谁去做？我们向胖东来学习，都在讲给员工加工资。我在想一个问题，加工资的宗旨和目的是什么？是让员工有满满的幸福感，让员工觉得工作是开心的，是愉快的。因为员工开心愉快，再加上有好的商品，服务自然就到位了，服务到位后就有竞争力。

另外一个问题，当我们把商品引进来后，有的采购就觉得完成了任务。记得哥跟我们讲东来商品的时候，问过一个问题：东来商品到底好在哪里？其实东来商品是给我们打了一个样儿，不但是商品今天很好、要溯源，还要溯材料的源。我就跟我们的员工讲：不要今天跟某个厂家、某个供应商合作之后，别的事情都不用管了，其实不对，要定期或者不定期对商品去溯源，商品质量好坏要有监督。只要把这些东西都做好了，最终无论是线上还是线下，消费者用脚投票才是最实在、最信任的投票。

程相民：我们向胖东来学习，美好是靠什么？美好是靠经营延续下去的，不能说只讲美好，不讲经营，不讲生存。生存靠什么？靠顾客信任，信任靠什么？靠商品。

我想问一下戴总，您是如何搭建兼顾品质、毛利与本地特色的美好商品体系的？又如何平衡低价引流与自有高毛利加工品的结构配比？

▲青岛真诚超市董事长 戴同尧

戴同尧：我主要说一下加工商品，介绍一下我们是怎样一步步走过来的。加工品类是我们超市的护城河，真诚超市是1000平方米左右的门店。15年前，水果、蔬菜、肉、水产摊位都是出租、联营的，如今陆续都改成了自营，一步步在商品方面不断升级。升级更多是品质方面的升级，商品砍掉了三四线品牌，多考虑一二线品牌。

对于加工品类，很多零售同行想做，但是不敢做，有的可能做了几次没做好。我们用两年时间招了近300人主要做加工品类，从饺子开始，再到面食、熟食、烘焙，一步步走过来。这个时间比较长，但我们一开始就建立了一个初心：用好的原材料、好的标准、好的设备、好的技术，做出好的产品。合理的定价，原材料方面都是选品质比较好的，新鲜度比较高的，大部分产品都是现场制作。

总的来说，现在大店的加工板块是没有问题的，主要还是在品质上下功夫，在原材料上下功夫。大家想做的话，只要找到有技术的师傅，加上好的管理文化，在原材料、新鲜度方面不断的完善，做加工品类应该是没问题的。更多的是品质方面，一定要把控好。

程相民：刚才讲到商品，再讲讲人这方面。我去真诚超市的时候听员工在讲，当年戴总企业盈利都很微弱的时候都在给员工加工资。您能围绕怎么成就员工，再跟大家聊聊真诚超市这两年都做了什么吗？

戴同尧：成就员工谈不上，我们在没有结识联商网之前，更多的是碎片化向胖东来学习。通过这三年的总裁班学习，更系统了，我们也知道，后边的路要一步一个脚印。这十几年，每年给员工增加福利一直没停过。在当地，我们的工资待遇相对也是比较高的。

我们在市场比较激烈的环境下，亏钱的情况下给员工涨工资，可以说这些年在利润方面留的很少。按照东来哥说的，还是不健康的。因为竞争比较激烈，我们想把更多的利润拿出来发给员工，每年的员工状态也在提升。接下来通过不断的学习，后面的路越来越清晰，一步一个脚印继续往前，这条路肯定是没错的。

不投一分钱

只改思想也能起死回生

程相民：胡总，南昌也是省会城市，现在不论即时零售，还是当地新业态品牌都已纷纷入驻，您是如何一边学习东来哥理念，一边应对竞争的？

胡汛：面对竞争，旺中旺坚持最基础的一个理念，最终是落在商品上面，这一点我们是用血的教训换来的。以前旺中旺在别人心目当中就是一个卖便宜货的商场，什么便宜卖什么，叫做所谓的民生超市。学习东来理念后，懂得了民生商品不等于是差的商品，好产品、好质量不等于是价格高的商品，其实这一点在无数商品实践过程中已经证实。这几年我们坚持走的路线和要求采购做的就是保证商品质量，面对所有竞争，最终是商品说话。

我们向胖东来学习是起了一个大早，赶了一个晚集。学习胖东来，我自己认为特别彻底，东来哥说加工资，我们回去全部把工资加上去。工资加了，员工开心了，但是企业牺牲了利润，调改没有带来经营提升。2024年春节，南昌齿轮厂店的闭店报告递到我的案头，大年初二我去了这个门店，发现店长和员工还在照常加货，他们没有把即将闭店当成不该好好工作的理由，还在坚守岗位。那一刻我在想，这个店能不能不闭呢？我们又要调改，怎么调改？

之后我做了两件事，每周二的中午，我们拿出交接班的1小时学习东来理念；每周六请基层员工到公司总部，让他们把对公司的意见说出来，这些此前在旺中旺历史上从来有过。

通过这样的方式，我非常自豪地告诉大家，这家店没有投入一分钱改造，没有胖改，只改了思想，就奇迹般起死回生了，不但起死回生，如今销售、利润已经排进公司前五，这真是一个非常大的变化，这是一个奇迹。

我想说，胖改、调改不是形式上的改，不是投多少钱，不是对标胖东来的装修、商品和服务，真正要改的是思想，思想改了服务的理念行动都会改。后来发生太多这样的故事，每一个故事，每一个服务背后都浸透着“信任”两个字，因为我们信任员工，员工信任顾客，顾客就对旺中旺留下“信任”。

我还记得，有一个员工打了辞职报告，他问店长，我是已经要离职的人，奖金还能不能拿？我跟店长说，正因为他要离职，我们就要把这份钱提前发给他，他是外地人要回老家，要让他觉得在南昌有这么一个企业，有这么一个超市可以给到他温暖，我觉得这才是践行胖东来的理念。

程相民：接下来请杜总给大家讲一讲，在调改过程中是如何做成本管控的？

▲达州世纪隆总经理 杜志兰

杜志兰：之前参加过多次东来哥讲课，他说要学会算账，要做企业体检，门店的预估。我讲下岳池店调改，调改资金分配聚焦人、商品、硬件三方面。

人员方面，原本的70多个正式员工不劝退、不新增，全部涨工资。商品方面，本地供应商非常支持，我们拿出来一部分现金来做直采。其实投入现金不大，大家在做调改时一定不要去做全品类的现金直采，我们只做了一部分“塔基商品”，做直采一定要对商家讲兜底。供应链方面，可以采取预付款模式，节约现金支出。

程相民：还有一个问题，当下每家企业都面临不同的竞争，您是怎样构建本地优势的？

杜志兰：第一，我们没有全国连锁集采的规模优势，但是小型的区域连锁组织架构扁平，不像大型连锁超市那样层级很多，组织架构比较扁平也体现了决策的高效性。

第二，我们是不同的店型对标不同店的标准，比如要打造标杆店，可能商品对标新乡小胖，装修可能对标好一点的门店。而做区域性一般购物中心，商品对标许昌胖东来生活广场。还有社区门店，投入更小，不会投入太多设备费用，在商品上可能对标胖东来金汇店。

第三，打造川东口味商品，刚才讲了本地特色商品是我们的灵魂商品，打造本地的窗位商品，要以胖东来的品质标准，再加上川东北本地口味体系。

第四，轻投入、重运营模式，把钱花在刀刃上，花在对顾客的服务上，对员工的幸福上，花在商品上。

第五，民生+加工产品双驱动，以前用生鲜来做引流，用标品来做毛利，调改后用标品来做流量，用加工来增毛利，因为加工能体现出烟火气。

第六，与本地供应链供应商共创，我们还是依赖本地供应商比较多，每次去许昌或新乡学习都会带上供应商与我们一起成长，特别是东来哥的课，每一次都会有很多商家报名，共创共赴美好之路。

第七，我们已经建成58亩冷链物流园，在当地超市行业是唯一一个，冷链物流园保证了47家门店200公里当日达，保证新鲜并为门店赋能。

第八，向胖东来学习调改后，我们组建了68人文化宣导小组，这个文化宣导小组是兼职的，有总部的人，有门店的人，有后勤的人，有业务的人，还有门店的员工，从体制和机制上保证文化落地。

第九，不论是小时工、厂商导购，还是外租区商铺，只要是与世纪隆有关的服务顾客的人，我们都是统一管理，统一培训胖东来的文化，他们跟正编员工一样，享受统一的福利。

第十，在小城市，做熟人生意更好一点。在熟人经济环境下，我们大量招纳会员，截止到2025年底拥有150万会员，拥有200个社区群，自建70个社区营销号，通过这些渠道，既能把商品信息及时触达本地市民，也能把胖东来的文化理念传递下去。

总结来说，这是一个万物共生的世界，没有一种模式能一统天下，所有模式都能共生，就看我们如何找到适合自己的模式，并在此基础上坚定地相信相信的力量。

程相民：调改就是输出真诚的过程，给团队输出真诚，团队对顾客输出真诚，门店最终收获信任。调改路上，可能会遇到很多问题和误解，这很正常。因为一个飞轮刚启动时是最难的，一旦启动起来，调改的企业和不变的企业之间的差距会慢慢拉大，不断地拉大，而且拉大的速度是加速度的。

非常开心，我看到学员企业身上开始有了这种光。飞轮开始加速转动，而且会越来越好，希望大家一起来参与这场美好。走在一起是缘分，一起在走是幸福，谢谢大家。