来源：联商网

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撰文/尹茜、李言

你有没有发现，最近几年，商场里多了一种店。

它们不卖生鲜，不做正价品牌专柜，也不是标准连锁便利店。门头简单，走进去却是密集的货架，商品贴着醒目的价签——有的是大牌美妆，有的是临期零食，还有生活杂货。它们没有多大的名气，却能带来不错的人气与周转。这些店铺，正是近年来快速扩张的各类折扣店。

但是，这类业态究竟是阶段性补位，还是可以长期嵌入商业设施内的稳定模型？这个问题，日本折扣零售的代表唐吉诃德也一直在探索。

过去三十多年里，唐吉诃德几乎把“折扣大卖场”做到极致。但它多次尝试不同形式的购物中心小店业态，却始终没有找到一个合适的组合。近期，这位“折扣王”再次推出全新的小型折扣杂货店——Re:Price。

这一次的探索，较以往有何不同？它能否跑通？

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仍有超400处商业设施“待攻破”

唐吉诃德这次出手，不是拍脑袋的决定。

其母公司PPIH新业态开发本部项目经理竹田友赖指出：“日本国内年营业额50亿日元(约合人民币2.19亿)以上的商业设施约有438处，这些设施均具备稳定的客流与消费能力，完全符合我们小型业态的进驻标准，但目前PPIH在这类商业设施内开设的小型店铺仅有22家。”

事实上，唐吉诃德此前曾试水“美妆唐吉诃德”、“零食唐吉诃德”、“闪亮唐吉诃德”等多种概念业态，但屡屡碰壁，真正实现拓店的只有“闪亮唐吉诃德”，且规模有限。

“闪亮唐吉诃德”业态首店设于2022年，平均销售面积约400㎡，主打潮流美妆与个性杂货，核心客群为10多岁至20多岁的年轻人。问题在于，这些商业设施的主力客群并不是这一人群。

“闪亮唐吉诃德”业态90%的顾客是Z世代

唐吉诃德通过长期调研发现，撑起这类商业设施平日客流的，是30到50多岁的女性。她们是家庭采购的核心决策者，要买的是全家的日用品、老人的营养品、孩子的零食，关心的是实用性、品质感和性价比，而不是这季有什么新色号口红、哪个IP联名值得入手。

竹田友赖补充道：“现有业态要么偏向年轻客群，要么品类过于繁杂，对其核心需求的满足度严重不足。”

因此，唐吉诃德于2025年年底正式推出首家主打化妆品与日用品的折扣杂货店“Re:Price”，店名意为“重新定价”。首店位于日本埼玉县熊谷市的大型商场NITTOH MALL一层，距离JR及秩父铁道熊谷站步行仅3分钟。

NITTOH MALL是当地颇具影响力的购物中心，共设4层卖场，核心店铺为八百幸超市，以及松本清、大创等日常用品店，也有各类专卖店和餐饮店。这些都是30到50岁女性每周都会来逛的地方。Re:Price就嵌在这个动线里，等着她们采购完顺路拐进来。

Re:Price的核心内涵是“重新发现价格的价值”，而非简单的折扣促销

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在原有折扣逻辑上“做减法”

“Re:Price熊谷店”实测面积仅217.1平方米，筹备时间却长达半年。卖场布局、商品选品、陈列设计均经过反复调试。

在店铺运营与卖场设计上，Re:Price彻底打破了唐吉诃德传统的“丛林式陈列”与“长时间停留”模式，核心逻辑是“短时、顺路、高效”，满足30至50多岁女性“日常采购之余顺路购物”的需求。此外，通过主打“限时特惠”商品，营造出不断变化的寻宝体验。

门店大致划分为两大区块，中间以墙面分隔，一侧主打化妆品和护肤品，另一侧则陈列食品及日用杂货等

针对小店易让顾客感到“商品单一、缺乏新鲜感”的痛点，Re:Price制定了以应季商品为主轴的运营策略。店铺根据季节调整品类陈列比例与商品品类，例如夏季上小型风扇，冬季进取暖器、毛毯，贴合不同时期的消费热点，打造每次到店都有新发现的体验。

每个区域均设置明显标识，让顾客无需寻找即可快速定位目标

选品同样经过精心筛选。店内SKU数量控制在2000至3000个，虽然会因货源波动，但整体由核心畅销品、应季商品与特价单品动态构成。品类以“特价商品群”为核心，包括厂商滞留库存、季末余货等，主打知名品牌商品。值得一提的是，化妆品及护肤相关商品占比高达四成，这一比例远超唐吉诃德其他小型业态。

基础护肤品区，销售爽肤水、乳液、面霜、防晒等，专门规划了宽敞的专属陈列区域，采用开放式陈列，方便顾客触摸、试用与挑选

同时，Re:Price还覆盖了食品、日用杂货、美发美容用品、服装等品类，全面对接目标客群的日常消费场景。食品以小包装为主，聚焦家庭常用的调味品、零食和速食产品；日用杂货则主打清洁用品、厨房用具、收纳用品等高频消耗品，强调耐用和便捷。

食品区不提供任何生鲜商品，以甜食和方便面为主，还包括其他加工食品和饮料

日用品区还搭配了少量服装产品，主要以女性款式为主，风格简约、价格实惠

自有品牌(PB)同样是亮点之一，目前约占商品总量的10%，主要是唐吉诃德“热情价格”系列的热销明星产品，覆盖食品和日用杂货。PB商品价格与其他传统门店保持一致，主要作用是满足老顾客的品牌认同，同时丰富卖场层次。

自有品牌商品标识醒目，品类丰富，如日常家居用品、床上用品、烹饪用具等

做减法的思路同样渗透到运营成本控制中。店内的货架采用自行组装的简易款，省去了定制周期与费用；商品POP直接用拆开的纸箱手写制作，接地气之余，也省去了人工设计环节。收银端同样在轻量化：设有一台人工收银机和两台全自助收银机，搭配超过一半商品均享有的majica会员专属价，旨在为加入会员的顾客营造一种价值感。

在整体陈列趋于简洁的同时，店内仍保留了手写POP这一品牌元素，如“采购人全力争取的大特价”“大量进货实现重新定价”

该店的会员价商品比例远超唐吉诃德现有其他店铺

总体来看，无论是店面装潢、商品构成，还是购物动线，Re:Price都是在唐吉诃德的原有模型上“做减法”。它保留了折扣与惊喜感，但让一切都变得更精准。

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被寄予厚望的实验店

针对Re:Price的未来规划，竹田友赖的态度是“谨慎但积极”。目前公司没有公开首店的任何量化目标，没有年营业额，没有客流预期，没有复购率基准，重心就是两个字：“实验”。

他们要追踪的数据维度很细：销售额、客单价、复购率这些业绩指标只是一层，还有人员效率、卖场维护成本、商品周转效率这类运营数据，以及应季商品的供应链稳定性。畅销商品的品类占比、价格敏感度曲线、顾客的实际反馈，也都在追踪范围内。除此之外，还有一个专门针对熊谷商圈的分析课题：这个地方的客群结构、消费偏好、选址特征，能不能提炼成可复制的标准，用来指导下一家店的选址。

前文提及，日本现有400多处商业设施是Re:Price摆在眼前的机会。这些地方客流稳定，消费力有保障，目前都还没有PPIH的小型业态进驻。一旦首店的数据跑通，唐吉诃德就有理由快速铺开。

但“跑通”这件事，说起来简单，做起来有几道真实的坎。

第一道是供应链。应季轮换听起来灵活，但对采购端的响应速度和稳定性要求极高，既要准时上架，又要品质稳定。唐吉诃德的采购能力在大店场景已验证35年，但小店逻辑不同：需要更高频的换货节奏和更精准的需求预判。

第二道是区域差异。熊谷市是典型的家庭型商圈，客群结构清晰，消费偏好集中。但日本不同地区、不同类型的商业设施，女性客群的口味差异可能比预期更大——价格敏感度、品质要求、甚至“顺路”的行为习惯都不同。如何在保持核心业态框架的同时，让每家店的选品和运营适配当地，是扩张必须解决的问题。

第三道是更深层的逻辑挑战——唐吉诃德擅长在混乱里制造吸引力，Re:Price要在秩序里建立习惯。前者靠刺激感，后者靠信任感。两者底层逻辑相去甚远，要在同一个品牌基因里长出第二套能力，并不容易。

写在最后

从某种程度上看，Re:Price不是一次简单的业态创新，而是一场关于“折扣如何嵌入商业设施”的验证。它试图回答一个现实问题：当客流来自家庭型商圈、当消费决策趋于理性，折扣零售能否摆脱“清仓感”，成为一种高频、稳定的日常选择？

这同样是当下国内商业环境正在面对的课题。越来越多购物中心引入折扣美妆店、尾货集合店与高性价比杂货店，但真正能跑通模型的并不多。价格或许能带来第一波流量，但供应链效率、选品能力与长期信任感，才决定能走多远。

Re:Price的成败，也许不会改变唐吉诃德的版图，却可能为开进购物中心的折扣零售，提供一份值得观察的样本。