~~~雅各布专栏 —— 专注行业第一品牌商业模式研究~~~

雅各布专栏是一个拥有 5 万名 CxO 的知识内容社区，也是职场不同角色的CxO（Qualified CxO & Intrapreneurs & Entrepreneur）造就增长的首选孵化平台。

创始人雅各布拥有丰富的职业经历，曾任 Nike 大中华区 CxO负责零售，供应链，数字化；LVMH affiliate Trendy Group CxO负责并购，品牌数字化转型；东方国际Lily女装CxO负责战略及数字化；微软合资公司CxO负责产品及解决方案构架；J&J和Eli Lily医药公司负责IT和Compliance。

创始人也是持续创业者，尤其在半导体，品牌零售，生命科学，新能源等赛道。

（以下为正文）

题图来源于网络

摘要：全球高端美妆零售标杆

在过去十年（2015 年至 2025 年）中，丝芙兰（Sephora）成功完成了从实体零售颠覆者到全球全渠道领导者的战略转型。品牌通过积极整合数字化技术（如人工智能和增强现实）、推动战略性 B2B 扩张（如与 Kohl's 的合作），以及主动解决品牌包容性问题（D&I 倡议），巩固了其在高端美妆市场的领导地位。

作为路威酩轩集团（LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton）自营品牌零售部门的核心驱动力，丝芙兰展现出“卓越的业绩”，营收和利润持续实现两位数增长，显著高于行业平均水平。运营效率方面，AI 技术的应用带来了明显的收益， 包括缺货事件减少约 30%。

战略分析显示，丝芙兰未来持续增长的关键在于：通过提升忠诚度计划的体验价值来减轻竞争威胁；加速全球范围内先进 AR/AI 工具的部署；以及不断利用其作为名人品牌和新兴 DTC 品牌首选发布平台的优势地位。

第 1 节：法国根基与核心品牌体系1.1.创始人的愿景：多米尼克·曼多诺与“开放式销售”革命

丝芙兰于 1969 年由多米尼克·曼多诺（Dominique Mandonnaud）创立，最初是一家名为“Shop 8”的香水店。曼多诺的核心理念旨在彻底改善美妆购物体验，开创了“开放式布局”的零售模式，允许顾客在购买前自由试用产品——这与当时传统百货公司专柜严格的销售模式形成鲜明对比，这种创新的零售模式被誉为“辅助自助服务”。它通过赋权顾客、鼓励探索和亲身体验，重塑了美妆零售业，这一颠覆性模式的国际化始于1998年，丝芙兰的首家美国门店在纽约市开业，并取得了巨大成功。

曼多诺最初的“开放式销售”实体模式构成了丝芙兰数字化战略的蓝图。创始人的理念是创造实体探索的自由，而现代的数字工具（如 Virtual Artist 和聊天机器人）正是致力于创造数字探索和实验的自由。因此，当代 AI 工具的成功，是创始人“赋权客户试用才能增强购买信心并提高转化率”这一核心理念的直接延伸。品牌成功地将实体零售对顾客的赋权，转移到了全球范围内的全渠道数字体验上。

1.2.路威酩轩集团旗下的所有权与战略方向

丝芙兰隶属于全球领先的奢侈品集团路威酩轩（LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton），这一母公司背景为丝芙兰提供了强大的财务支撑、卓越的零售地产资源，以及与全球奢侈品趋势的战略协同优势。

丝芙兰的品牌使命是成为高端全渠道零售的领导者，专注于提供热情、包容的购物体验，并激发“社群中的无畏精神”。截至目前，丝芙兰在全球 35 个国家/ 地区运营着超过 2,700 家门店，这种全球规模，相较于主要集中在美国市场的竞争对手，构成了其关键的竞争优势。

第 2 节：以客户为中心、细分市场与产品战略2.1.深入的消费者画像分析

丝芙兰的核心在线消费群体年龄跨度较大，但主要集中在 18 至 34 岁之间。这部分人群通常对美妆产品兴趣浓厚，且对在线购物感到舒适。消费者往往受过高等教育（拥有大学或以上学位），收入水平倾向于中等到上层收入阶层， 这为其高端定价策略提供了稳固的基础。

从心理学细分角度来看，丝芙兰的理想客户注重外表和自我感觉，他们时尚、身处城市、精通技术，并且紧跟最新的美妆潮流，这些顾客是日常的美妆用户，而不是偶尔使用者，并且极易受到公众舆论和社交媒体意见领袖（KOL） 的影响。此外，现代丝芙兰消费者高度重视环保、可持续性和零残忍等生活方式价值观（例如，其“清洁美妆”系列）。对高收入/高教育人群的关注，以及对社交影响力的高度敏感性，揭示了一个高价值的消费群体：有抱负的数字原住民。这个群体愿意为高端产品支付溢价，但同时要求品牌的透明度和真实性。这种需求使得丝芙兰必须大力投资于多元化和包容性倡议以及创作者电商平台，这一联系明确了品牌在多元化和包容性上的投入不仅仅是社会责任，更是保留高价值、数字原生核心客户的商业必要条件。

2.2.产品定位与策展策略

丝芙兰的特点在于其广泛的奢侈品牌系列，专为追求高品质护肤、化妆品和香水的美容爱好者量身定制。

同时，丝芙兰也将品牌孵化能力视为重要的战略资产，该品牌能够率先推出并推广名人及 DTC 品牌（例如 Rare Beauty 和 FENTY BEAUTY），这为其提供了独家优势，吸引了高意图的客流，并确立了其潮流引领者的地位。

2.3.丝芙兰自营品牌（SephoraCollection）的战略角色

在竞争分析中，增加营品牌产品被认为是提升盈利能力和品牌独特性的关键战略机遇。丝芙兰自营品牌系列涵盖化妆品、香水、护发等多种产品，并受益于与其外部品牌相同的高标准物流支持，例如采用气候控制的存储设施，以确保产品功效。

2.4.定价机制：需求导向策略与数据优化

丝芙兰采用需求导向定价策略，根据消费需求设定价格，热门和高质量的产品因需求巨大而被设定为高价。尽管专注于高端细分市场，但丝芙兰通过运营效率，特别是降低运营管理成本，实现了具有竞争力的价格定位。

近年来，丝芙兰已转向先进的数据驱动型定价优化。在 2022 年，品牌实施了Competera 的竞争数据解决方案，以获取可用于机器学习的数据，并结构化地洞察不同产品类别中的价格感知和优惠券有效性，这标志着丝芙兰正在利用实时竞争情报，实施动态和精细化的定价管理。

第 3 节：全渠道引擎与数字化颠覆3.1.实现零售整合：移动端作为“粘合剂”

丝芙兰的全渠道策略旨在跨所有接触点提供无缝且个性化的体验，这包括将其实体店与电子商务平台、移动应用程序、社交媒体渠道和“美容内幕”（Beauty Insider）忠诚度计划集成，以创造统一的品牌体验。移动技术被明确认定为将综合战略粘合在一起的“胶水”，能够更快地调整并实现店内、在线和移动端的协同效应。品牌所有与客户的沟通，包括忠诚度积分和优惠，都在不同平台上同步进行。

3.2.先进的数字工具（DTC 渠道）：AI/AR 技术的应用

在创作者电商领域，丝芙兰推出了“我的丝芙兰店面”（My Sephora Storefront），这是一个与 Motom 合作建立的、可完全定制的集成购物平台，这允许社交媒体创作者将其推荐转化为可购物链接，将发现、建议（聊天机器人）和购买整合到一个单一的位置，此策略成功地回应了 Z 世代消费者对来自创作者的真实、个性化和道德推荐的依赖。

3.3.数据驱动的个性化与商业提升

丝芙兰的个性化由结合客户输入（评论、评分）和行为分析（浏览历史、购买模式、虚拟试用）的数据策略驱动，品牌利用这些数据构建全面的客户档案，并通过 AI 驱动的推荐系统提供真正相关的产品建议，以适应个人的美妆需求、皮肤类型和风格偏好。

数字化的投资获得了可观的投资回报：AI 驱动的产品推荐将平均交易规模提升了高达 30% 。仅 AI 驱动的 Virtual Artist 就使在线化妆品销售的加购率提高了25%，转化率提高了 35%。更重要的是，当数字广告驱动的店内购买被纳入考量时，广告支出回报率（ROAS）提高了 3.9 倍。如果客户在购买前不到一天内访问过丝芙兰网站，他们的店内订单价值平均会增加 13%。这些数字证明，数字化工具能够成功地将线上行为的影响力归因于高价值的实体店销售，从而确认无缝全渠道整合的巨大财务价值。

3.4.物流与供应链弹性（B2B/B2C）

AI 技术为丝芙兰的后端运营提供了动力，优化了库存预测、需求预测和库存补货，这带来了显著的运营节约：缺货事件减少约 30%，库存持有成本降低20%。

鉴于化妆品和香水的敏感性，物流运营（例如在巴西与 CEVA Logistics 等 3PL 合作）使用气候控制的配送中心进行仓储和履行，确保所有美妆产品都储存在精确监控的条件下，满足严格的产品功效要求。

展望未来，丝芙兰计划将 AI 整合到逆向物流中，以简化退货和换货流程。同时，正在探索利用区块链解决方案来提高供应链透明度，确保产品真实性并提升客户信任。

为了更清晰地展示丝芙兰数字化转型带来的运营效率提升，下表汇总了关键指标：

Table 1: 丝芙兰数字化与运营效率提升（2020-2025 基准） ：

丝芙兰的“美容内幕”（Beauty Insider）忠诚度计划于 2003 年启动，取得了巨大的成功。该计划拥有超过 3400 万会员，贡献了丝芙兰约 80%的销售额，会员的平均消费额是非会员的 3 倍以上。

该计划采用基于年度支出的三级结构：

• 内幕会员（Insider）： 免费加入的基础级别，享有访问奖励集市（Rewards Bazaar）、生日礼物和满 50 美元免运费等福利。

• VIB（非常重要的美容内幕会员）： 年度消费达 350 美元或以上，享有提前参加促销活动、增强的奖励以及满 35 美元免运费等福利。

• 胭脂会员（Rouge）： 顶级会员，要求年度消费达 1,000 美元，享有免费标准配送、独家活动和特殊礼品。

丝芙兰的忠诚度策略侧重于通过奖励集市提供的体验式奖励（小样、豪华礼品和美容体验）来建立感知价值并加强品牌联系，这与竞争对手的策略形成鲜明对比。例如，Ulta Beauty 提供了一个可直接兑换现金折扣的简单积分系统。丝芙兰则侧重于排他性和情感连接，通过提供独家活动和美容服务，营造归属感，而非强调直接的交易折扣。

虽然 Ulta 的忠诚度计划在简单性和交易价值方面表现优异，但丝芙兰的“美容内幕”计划发挥着重要的非货币功能：它巩固了品牌的高端策展者形象。通过提供独家小样和抢先购买权，丝芙兰利用忠诚度计划将其最高价值的客户（胭脂/VIB）直接导向新的、高利润率的高端品牌（如 Rhode 的成功推出），这个系统实际上充当了一个成熟的产品推广载体，确保丝芙兰作为美妆潮流首要发射台的地位。

第 5 节：业绩、重大里程碑与品牌管理（2015- 2025）

5.1.财务业绩概览（LVMH自营品牌零售部门）

在过去十年中，以丝芙兰为主导的自营品牌零售业务集团实现了持续和“卓越的业绩”。2024 年，该集团公布了 6%的有机营收增长，其中丝芙兰实现了“显著的业绩”，并在营收和利润方面均实现了两位数增长。

丝芙兰展现出强大的韧性，即使在全球经济环境不利或面临汇率波动时，丝芙兰仍然在 2025 年实现了持续增长和进一步的市场份额增长，这表明丝芙兰的业绩弹性主要得益于在欧洲和美国本土市场的强劲需求。

5.2.关键战略零售合作与地域扩张

在过去十年中，丝芙兰完成了关键的 B2B 战略转型：

• 与 JCPenney 的终止合作： 品牌逐步结束了与 JCPenney 的长期店中店合作关系，这涉及到 2020 年的一场法律纠纷。尽管最初的合作帮助 JCPenney 提升了品牌形象，但丝芙兰在合同于 2022 年末到期后， 选择了寻找新的战略伙伴。

• 与 Kohl’s 的合作（郊区战略）： 2020 年 12 月，丝芙兰与 Kohl's 签署了关键协议，成为其新的官方店内美妆合作伙伴，此举旨在将丝芙兰的高端产品带给郊区消费者和家庭客户。该合作目标宏大，计划在Kohl's 内新增数百个丝芙兰门店，并预期实现 20 亿美元的销售额。

• 国际扩张与升级：丝芙兰持续巩固其全球版图，例如在澳大利亚等市场加强了业务，并致力于在现有区域内进行战略性的门店改造升级。

5.3.品牌突破式营销与 KOL 合作

影响者营销是丝芙兰推广策略的核心，品牌利用跨平台（Instagram、TikTok、YouTube）的微型和宏观创作者，提供真实的产品评测和教程，从而驱动自然流量。

丝芙兰通过其在线“丝芙兰社区”平台和店内互动活动（工作坊、一对一咨询） 来培育客户忠诚度，确保美妆爱好者之间的高参与度和归属感。

品牌还通过技术支持的合作，如“丝芙兰 x TikTok 孵化器”计划，将创作者与新兴品牌直接联系起来，使内容聚焦于真实性和社群增长，这种非线性方式， 旨在跨数字空间与美妆爱好者建立连接。

5.4.品牌危机管理与多元化和包容性（D&I）承诺

2019 年，R&B 歌手 SZA 提出在加州门店遭遇种族歧视的指控，迫使丝芙兰启动了一次重大的危机应对。

作为回应，丝芙兰于 2019 年 6 月关闭了其所有美国门店进行多样性培训。尽管最初有人批评培训时间短，但丝芙兰随后的长期战略应对产生了深远的影响：

• 种族偏见研究：丝芙兰委托进行了首次针对零售业种族偏见状况的深度研究，并于 2021 年公开发布了《零售业中的种族偏见报告》。该研究量化了问题（五分之三的 BIPOC 购物者曾经历歧视待遇），并提出了行业解决方案。

• 政策承诺： 这项研究促使丝芙兰承诺签署“15% 承诺”（增加黑人拥有的品牌），并实施新的政策和培训，包括 2024 年推出的“意识客户服务” 系列培训，旨在解决年龄歧视和隐形残疾问题。

丝芙兰在 D&I 方面的努力是危机转化为战略竞争优势的典型范例。通过发布《零售业中的种族偏见报告》，丝芙兰将自己定位为透明的行业领导者，而不是单纯的公关危机受害者，这种对多元化的坚定承诺（体现在品牌选择、市场营销和员工培训中）与 Z 世代和千禧一代的核心消费群体产生了深刻共鸣8，这些消费者要求品牌具有道德责任感，从而大大巩固了丝芙兰的长期品牌价值和客户忠诚度。

第 6 节：竞争格局与战略差异化

6.1.双头垄断的动态：丝芙兰 vs. Ulta Beauty

美妆零售市场主要由丝芙兰和 Ulta 两大巨头主导。它们在市场中的定位各有侧重：

• 丝芙兰：掌控“高意图高端时刻”。专注于奢侈品、高端和潮流独立品牌，面向寻求优质美妆体验的爱好者。

• Ulta Beauty： 专注于“日常美妆习惯”。提供高端品牌和大众药妆品牌的混合组合（超过 500 个品牌，20,000 多种产品），以迎合更广泛、更注重性价比的人群。近来，Ulta 通过引入香奈儿、迪奥等品牌，积极向奢侈品领域扩张，以直接挑战丝芙兰。

丝芙兰和 Ulta 的忠诚度计划均表现强劲，前者贡献了 80%的销售额，后者贡献了 90%以上。然而，两者的设计哲学存在显著差异：

• 丝芙兰（Beauty Insider）：侧重于排他性、体验（小样、活动）和社区。积分的交易价值相对较低，但旨在建立品牌归属感和高阶会员的身份认同。

• Ulta（Ultamate Rewards）：侧重于简单、透明和高交易价值。积分可直接兑换现金折扣，顶级会员可获得高达 6%的节省。Ulta 的简单直接方法，使其在易参与性方面更具优势。

• 丝芙兰的“美妆游乐场”：丝芙兰的店内体验强调产品发现、开放式销售和美容专家的公正服务。重点在于产品试用和咨询，较少提供全面的沙龙服务。

• Ulta 的服务导向模式：Ulta 的差异化在于其大力推广店内服务，包括提供全套服务的沙龙、修眉和面部护理，这些服务能够提高顾客到店频率和平均购物篮规模，增强其全渠道生态系统。

• 丝芙兰的战略： 拥有全球规模（35 个国家）。在国内市场，重点是通过战略性 B2B 合作（Kohl's）来渗透郊区，同时不稀释其城市中心的品牌形象。

• Ulta 的战略： 在美国本土具有高度的普及性（1,445 家门店），利用店中店（如 Target，尽管该合作将于 2026 年结束）最大化便利性。值得注意的是，Ulta 于 2025 年收购了 Space NK，旨在深化其在高端品牌方面的信誉并获取国际化经验，这标志着对丝芙兰全球优势的直接挑战。

Ulta 收购 Space NK 及其激进的扩张计划（计划新增 200 家门店）代表了双头垄断竞争的临界点，这是 Ulta 试图弥补其在高端和国际细分市场的信誉差距，利用 Space NK 精心策划的高端产品组合来攻击丝芙兰的核心优势——品牌策展和全球影响力。因此，丝芙兰必须加快其国际数字和实体扩张，并利用其 AI 优势来维护高客单价的客户群，以防止 Ulta 在高端市场获得重大进展。下表对丝芙兰与 Ulta Beauty 的忠诚度计划进行了比较：

Table 2: 丝芙兰（LVMH）与 Ulta Beauty 忠诚度计划对比分析：

以下表格总结了丝芙兰的战略定位核心支柱：

Table 3: 丝芙兰的战略定位支柱：

丝芙兰在过去十年中，通过数字化和全渠道整合实现了显著增长，并在高端美妆零售领域建立了难以撼动的地位。展望未来，以下战略方向对于维持其全球领导地位至关重要：

1.持续维持技术优越性：继续投资于 AI 驱动的预测和个性化技术至关重要，这是维持高运营效率和客户参与度的关键。Virtual Artist 等工具已经证明了其对转化率和平均交易规模的强大推动作用。未来的重点应放在 AI 在逆向物流中的应用，以及对区块链等技术的探索，以确保供应链的透明度和产品真伪，从而维护高端品牌的信任。

2.加速全球扩张与本土化平衡：丝芙兰在全球 35 个市场运营，其面临的挑战是平衡全球品牌愿景与本地执行之间的关系。由女性主导的北美、亚洲、欧洲和中东地区总裁团队，体现了品牌在地域战略上的精细化管理 30。未来必须加速在澳大利亚等新兴市场的扩张，并持续推进美国和加拿大门店的改造项目，确保每个市场都能感受到全球标准与本地相关性的结合。

3.应对 Ulta 的高端挑战：面对 Ulta 通过收购 Space NK 和激进的门店扩张计划对高端市场发起的直接挑战，丝芙兰需要制定反制策略。这可能包括：通过与新兴的 DTC 品牌和名人品牌签订更具排他性的“品牌锁定”协议，进一步巩固其作为新产品首发平台的地位；或通过增强忠诚度计划中的排他性体验和个性化服务，维护其高平均客单价的客户群。

4.优化 B2B 零售渠道价值：最大化 Kohl's 合作关系的战略价值，以实现 20 亿美元的销售目标。利用这一店中店模式的足迹，捕获新的消费者细分市场（例如进入商场的男性和家庭） ，这使得丝芙兰能够覆盖更广的郊区客群，同时又不稀释其在城市核心商圈的品牌形象。

5.强化企业社会责任（CSR）和可持续性：丝芙兰必须加快推进 LVMH 的 LIFE 360 环境计划和循环设计政策，这包括利用回收材料进行商店和包装的生产，并在门店运营中整合循环经济原则，这种对可持续性和道德实践的承诺，是吸引和保留对环保价值高度敏感的千禧一代和 Z 世代客户群的关键。