~~~雅各布专栏 —— 专注行业第一品牌商业模式研究~~~

雅各布专栏是一个拥有 5 万名 CxO 的知识内容社区，也是职场不同角色的CxO（Qualified CxO & Intrapreneurs & Entrepreneur）造就增长的首选孵化平台。

创始人雅各布拥有丰富的职业经历，曾任 Nike 大中华区 CxO负责零售，供应链，数字化；LVMH affiliate Trendy Group CxO负责并购，品牌数字化转型；东方国际Lily女装CxO负责战略及数字化；微软合资公司CxO负责产品及解决方案构架；J&J和Eli Lily医药公司负责IT和Compliance。

创始人也是持续创业者，尤其在半导体，品牌零售，生命科学，新能源等赛道。

（以下为正文）

题图来源于网络

I.战略基石：全球快消品巨头的起源与演变1.1.创始愿景：亨利·雀巢与婴幼儿营养革命

雀巢公司的历史根植于瑞士，由德裔药剂师亨利·雀巢（Henri Nestlé）于19世纪中叶在沃韦（Vevey）创立，公司的诞生源于一个深刻的社会需求和人道主义驱动力：解决当时因营养不良导致的惊人的婴儿死亡率。

亨利·雀巢将自身药剂师的专业背景与创新精神结合，致力于开发一种科学的解决方案。1867年，他推出了突破性产品“Farine Lactée”（牛奶面粉），这是一种由牛奶、小麦粉和糖混合而成的营养配方，专为无法母乳喂养的婴儿设计，该产品成功挽救了一名早产婴儿的生命，这事件迅速确立了雀巢在全球营养领域的声誉，并成为公司实现全球扩张的基石。

雀巢的现代企业架构形成于1905年，当时亨利·雀巢的公司与由查尔斯和乔治·佩奇兄弟于1866年成立的英瑞炼乳公司（Anglo-Swiss Condensed Milk Company）合并。英瑞炼乳公司利用瑞士丰富的鲜奶资源，率先在欧洲生产长寿命的炼乳，这次合并不仅扩大了产品范围，也为雀巢成为一家全球性的乳制品公司奠定了基础。

1.2.核心使命的演进：从“牛奶面粉”到营养、健康和幸福生活（NHW）

雀巢的当前企业宗旨是“释放食物的力量，提升每个人的生活品质，无论是现在还是未来”，这一宏大的目标由“营养、健康和幸福生活”（NHW）战略全面支撑。

NHW战略是公司所有运营和投资决策的指南针，旨在满足人们从孕前到健康长寿整个生命周期中的营养和健康需求。公司价值观的核心是尊重：尊重自身、尊重他人、尊重多样性、尊重未来，这套价值观指导着雀巢在商业活动中的各个环节，从与农民的互动到与消费者的接触，乃至对地球环境的影响。实现这一战略依赖于被称为“雀巢良性循环”（Nestlé Virtuous Circle）的持续流程，该循环旨在通过创新、效率提升（如雀巢持续卓越，NCE）和对品牌及研发的战略投资，驱动长期盈利增长。

雀巢将自身正式定位为一家NHW公司，这不仅仅是一个愿景，更是资本配置和投资组合优化的清晰筛选器。通过突出科学营养和健康解决方案，雀巢为其高端定价策略提供了强有力的支持，并使其能够合理化剥离低利润或纯粹放纵型产品（例如美国糖果业务）。这种战略性重新定位，使得公司能够避免被视为单纯的商品供应商，而是被视为基于科学的解决方案提供商，从而提升了感知价值。事实上，NHW使命直接指导了公司的重大并购活动。近期的大部分收购都集中在科学营养领域，包括The Bountiful Company的核心品牌、功能性补水品牌Nuun以及高端水品牌Essentia，这些都是执行NHW战略、将投资组合转向高增长、高利润领域（咖啡、宠物护理和雀巢健康科学， 目前占销售额的50%）的关键工具。

II.市场战略：消费者定位、产品定位与定价模型2.1.跨生命周期的动态消费者细分

雀巢采取差异化目标市场策略，通过提供多元化的产品组合来满足广泛的客户群，每个细分市场都有量身定制的营销组合。

在人口统计学细分方面，雀巢几乎覆盖了所有年龄层。对于婴儿，有以创始产品为基础的嘉宝（Gerber）婴儿食品线；对于儿童和青少年，有美禄（Milo） 和能多益（Nesquik）；雀巢咖啡（Nescafé）是全球成年人的首选；而针对老龄化人群，雀巢则提供包括Boost高蛋白营养饮品在内的系列产品，满足其独特的健康和营养需求，从而实现“健康长寿”的战略目标。

收入水平也是雀巢考虑的关键人口因素。公司通过确保产品组合中有一部分是价格适中的“亲民”产品来服务中低收入群体，同时也通过Nespresso等品牌为高收入消费者提供高端产品，这种广泛的触达能力，保证了雀巢在全球不同经济体中的市场渗透率。

2.2.产品组合策略：平衡营养科学与大众消费

雀巢的投资组合必须平衡两种需求：既要满足消费者对放纵性享受的需求，又要提供广泛的健康和营养解决方案。然而，过去十年，雀巢通过持续的投资组合优化，使结构发生了重大变化：咖啡、宠物护理和雀巢健康科学（Nestlé Health Science, NHS）三大高增长部门目前贡献了公司销售额的50%。

在产品创新方面，雀巢致力于通过快速测试和推出新想法，建立高度差异化的创新渠道，从而推动增长，重点在于通过科学和创新提供美味、营养、负担得起且可持续的产品，以满足人们多样化和不断演变的需求和偏好。

2.3.定价机制与高端化战略的必然性

雀巢的定价策略旨在最大限度地提高盈利能力，同时确保价格能够体现其产品的质量和价值。公司采用价值定价法（Value-based pricing），这对于Nespresso等高端品牌至关重要，这些品牌凭借其独特的价值定位（例如高品质咖啡体验）能够收取更高的溢价。

此外，雀巢在推出创新或专业产品时成功运用了“价格撇脂”（Price Skimming）策略。例如，针对婴儿和老年人的专业营养品等高端健康产品，雀巢最初会收取较高的价格，从而从愿意为感知质量付出更高费用的早期采用者那里获取显著的收入。

这种对高端化（Premiumization）的关注是一项核心战略选择，旨在保护利润率。通过在较小但快速增长的细分市场中建立地位，雀巢得以避免与那些主要依靠价格、分销和包装进行竞争的大量大众市场品牌进行直接竞争，这导致雀巢在战略上剥离了表现不佳的大众市场品牌，例如在中国和北美的“雀巢纯净水”（Nestlé Pure Life）和“大山云南泉”（Da Shan Yunnan Spring）等。持续关注价值定价和产品高端化，特别是通过Nespresso和健康科学等高利润业务，是雀巢能够维持和提高其基础交易经营利润（Underlying Trading Operating Profit, UTOP）率的直接原因。UTOP率从2015年的15.1%提升至2025年上半年的16.5%，表明公司在成本控制和高端产品组合构建方面取得的成功。

然而，这种策略也伴随着风险。在后疫情时代的通胀期间，雀巢由于大举提价以保护利润率，导致了消费者的退却和市场份额的流失。竞争对手如达能（Danone）则通过权力下放和优先考虑实际内部增长（Real Internal Growth, RIG）或销量增长，成功抢占了市场份额，例如达能在2024年第四季度实现了4.2%的销量/组合增长。这表明，对价格和利润的过度关注（而非销量增长），在经济压力下可能使雀巢面临来自成本效益更高的自有品牌和灵活竞争对手的脆弱性。

III.运营管理：供应链、分销与渠道动力学3.1.复杂性管理与全球供应链规模

作为全球最大的快消品公司之一，雀巢运营着一个规模庞大且极为复杂的供应链。为了提升效率和绩效，雀巢持续推行“雀巢持续卓越”（Nestlé Continuous Excellence, NCE）方法。NCE的核心目标是降低运营复杂性，消除不为消费者创造价值的不必要活动。

在采购方面，雀巢的全球采购团队利用其巨大的规模，增强了采购的灵活性和敏捷性，然而如此复杂的供应链也带来了可追溯性挑战。以乳制品和牛肉供应链为例，近四分之三的产量可以追溯到原产国，其中大部分可以追溯到农场层面。但对于其他关键成分（如可可和咖啡），实现更深层次的可追溯性仍是一个持续努力的过程。

3.2.可持续采购与品牌风险缓解

雀巢承诺实施可持续采购，并制定了明确的环境目标。公司旨在到2030年将温室气体排放量减半，并在自然资源方面，承诺到2025年实现肉类、棕榈油、纸浆和纸张、大豆和糖等主要供应链的100%无森林砍伐评估。咖啡和可可供应链也力争在2025年实现此目标。

针对可可供应链面临的挑战（如贫困和童工），雀巢制定了“雀巢可可计划”（Nestlé Cocoa Plan），目标是实现“更好的农业、更好的生活和更好的可可”，旨在提高可可农户的生计、社会条件和产品可追溯性，雀巢的咖啡和可可豆等原料是根据“热带雨林联盟”（Rainforest Alliance）认证采购的。

运营效率的提升（如NCE）和2025年宣布的大规模重组（包括裁员16,000人，目标每年节省30亿瑞士法郎）并非孤立的成本削减措施，这些行动旨在为公司对品牌、数字化转型和NHW新平台等核心领域的关键投资提供资金，从而确保运营管理成为支持战略转型的强大引擎。

尽管公司大力推行可持续发展倡议（例如，水资源管理方面承诺到2025年所有雀巢水业务基地获得水资源管理联盟AWS标准认证），但其执行情况受到严格的外部审查。例如，有调查指出，雀巢供应链中75%的可可农场并未纳入“雀巢可可计划”的监控范围。此外，尽管雀巢承诺到2025年使其所有包 装实现100%可回收或可重复使用，但这一目标引发了“漂绿”（Greenwashing）的指控。批评者（如绿色和平组织）认为，该目标缺乏对减少一次性塑料使用量的明确承诺，并将责任转嫁给了消费者，而不是解决公司自身在塑料污染中所扮演的核心角色。雀巢通过高端营销活动（如Nespresso的“用心制造”Made with Care）来构建“关怀”的品牌定位，但这些执行上的漏洞直接助长了持续的品牌危机，削弱了其NHW和环境责任的价值主张。

3.3.全渠道生态系统：销售模型的深入分析3.3.1.传统 B2B 和零售伙伴关系

雀巢的传统业务依赖于与全球零售客户的紧密合作，以调整其产品组合和渠道策略，利用其全球品牌力量为当地口味和偏好定制新产品。传统B2B模式对大众市场的分销至关重要，例如雀巢专业餐饮（Nestlé Professional）的增长主要得益于新兴市场。

3.3.2.电子商务规模与数字化投资

数字化渠道已成为雀巢不可或缺的组成部分，并提供了强大的结构性优势。2024年，雀巢的电子商务销售额实现了11.3%的有机增长（2024年上半年为10.6%），占集团总销售额的比例达到了18.9%。

高数字渗透率使得雀巢能够利用数据在适当的时机向不同的消费者群体提供量身定制的沟通和促销活动，这种快速增长的数字渠道（接近总销售额的19%）为公司提供了一个对抗传统零售价格战的结构性缓冲，有助于在总销售额承压的情况下保持利润率的稳定。

3.3.3.DTC 的突破性创新：Nespresso 的独特商业模式

Nespresso是雀巢体系内一个独立运营的全球业务，其独特的直面消费者（Direct-to-Consumer, DTC）模式构成了雀巢最显著的竞争优势之一。

Nespresso的DTC模式整合了专属的分销渠道：

• 电子商务平台：24/7全球在线精品店。

• 专属精品店（Boutiques）：截至2015年，全球拥有超过450家专属精品店，这些精品店是品牌体验的窗口，也是关键的销售网点，为消费者提供了独特的感官体验。

• 客户关系中心（CRC）：专职的咖啡专家通过呼叫中心提供服务，确保与消费者和“俱乐部会员”保持直接、持续的对话。

这种独特的市场通路使得雀巢能够保证从采购、生产到销售的每一个环节的质量，并实现对咖啡品质的完全控制。Nespresso的DTC模式通过消除大部分零售中间环节，从而保障了高利润率，并通过提供专属体验来证明其价值定价的合理性。

3.3.4.扩展 DTC：雀巢健康科学（NHS）的角色

雀巢健康科学（NHS）是雀巢NHW战略在专业化领域的延伸，致力于将营养转化为治疗手段，推动营养疗法的研发和创新。NHS正积极通过战略合作和孵化器计划，专注于女性健康、健康长寿和体重管理等领域。

IV.财务绩效与投资组合转型（2015-2025）4.1.有机增长（RIG与定价）分析及利润率演变

分析过去十年雀巢的财务数据，可以看到公司在保持利润率和执行战略转型方面的成果。

2015财年，雀巢报告销售额为888亿瑞士法郎（CHF）。当时的有机增长表现强劲，达到4.2%，其中实际内部增长（RIG，代表销量）为2.2%，定价贡献为2.0%，基础交易经营利润（UTOP）率为15.1%。

然而，在近期的报告中，受制于大规模资产剥离和强势瑞郎导致的负面汇率影响（Forex），报告销售额有所承压。2024财年总销售额下降1.8%至914亿瑞士法郎，2025年上半年，报告销售额进一步下降1.8%至442.28亿瑞士法郎。尽管报告销售额面临压力，但公司的有机增长仍保持适度，2025年前三季度达到3.3%，其中RIG为0.6%。

利润率表现：尽管销量增长（RIG）受到影响，但得益于持续的效率提升和投资组合优化，公司的UTOP利润率保持稳健，2025年上半年稳定在16.5%。公司在中期展望中预计有机销售增长将达到4%以上，UTOP利润率将达到17.0%以上，这表明管理层优先考虑利润率质量而非单纯的营收规模。