全国性连锁投一套系统，可以服务1万家店，而区域性连锁只能服务500家店，这种规模差距直接影响了现代化投资的效 果。

文丨中童传媒总编 王晨

一个母婴店的门头，挂了好几个连锁的名字，像创可贴一样。

问店老板，为什么要加入好几个连锁？他会说，还不是为了多拿几个定制粉。

再问他，加盟这几家连锁，你用哪一家的后台系统呢？

他会说，谁的也不用，也没法同时用。

是啊，怎么可能因为从几家连锁那里拿了定制粉，就上几家的后台系统呢？那门店还不乱套了？

拿到更多的定制粉，就是这些母婴店加入这一轮渠道整合的唯一目的。由于奶粉厂家对连锁拿定制粉有硬性要求：连锁整合进来的门店，要么统一门头，要么统一后台系统，不然不给定制粉。

统一用连锁总部的后台系统，意味着门店要让出很多权力，比如采购权，定价权，促销权，那我还做什么老板？

很多门店老板是不干的，于是大家都选换门头。

这个选择在微观上是对的，在宏观上是错的。

为什么这么讲呢？

门店换系统，那就只能加入一个连锁。那这家连锁的后台系统好不好用呢？他给我推的这盘货在我这里好不好卖呢？让出了采购权，定价权，促销权，连锁能不能保证我赚钱呢？能保证我赚多少钱？全部都是未知数。

那我不如等等看，大家先从定制粉开始合作，拿几个品卖卖看。卖得好再谈下一步，卖不好就撤摊，门头上的创可贴撕下来，反正中国人又不是没见过“一套班子，几块牌子”的事。

从一个门店的微观层面，这个想法合情合理，你绝不能说它是错的。

那为什么宏观上是错的？

这一轮渠道整合的开始，是通过凑单规模，从婴配粉厂家那里拿到更多的利润空间，对冲母婴店在其他品类上的失血，让母婴店还能在惨烈的竞争中活下来。

但这还只是喘一口气，回一口血。这样的整合过于依赖婴配粉，也止步于婴配粉，解决母婴店的问题了吗？

母婴店的问题，就是婴配粉乱价和没利润吗？

显然不是。母婴店今天的问题，一是其他新兴渠道在分流母婴消费，二是小红书抖音在切割走母婴店的种草职能，母婴店导购说服不了宝妈了，推销力直线下降，三是前二者导致收入下滑后，把之前高销售掩盖的高成本低效率问题给暴露出来了。

母婴店这个业态，需要的是一场零售的革命，而不是几款定制粉。

母婴渠道整合必须以婴配粉为契机和抓手，把散户整编为正规军，用规模换取在连锁层面的大规模现代化投资，比如建立数字化、AI化的后台，引进高层次人才，优化流程，降低成本，提高效率，创新价值。

这种现代化投资，不要说单店，就是原来的很多区域头部连锁，也做不到。倒不是说拿不出那个钱，而是没有那么大规模的门店数，这样的现代化投资就不划算。全国性连锁投一套系统，可以服务1万家店，区域性连锁也建一个系统，只能服务500家店，不要说实际的效果，万店规模能吸引来的IT人才，就不是500家可以比的。

我们中童传媒的调研发现，不少母婴渠道整合方，都在按照现代连锁理念和体制，积极地投资后台系统，搞标准化，优化流程，提高运营效率。

母婴渠道整合要做的，实际上是补课，补的是现代连锁技术。这些技术在其他消费品行业已经实践几十年了，中国母婴连锁受限于之前的规模门槛，除了个别企业，一直没有机会运用。而且，之前母婴单店都很赚钱，没必要加入连锁。

但任何零售业都会迎来这一天的，早晚而已。新生儿下降，经济低迷，把这场革命提前了。

我们相信，这一轮渠道整合之后，一定有几个母婴大连锁在这方面能取得进步。

事实上，去年以来，有一些加入整合换了系统的母婴店，已经尝到了甜头，客流、销量、坪效、人效，都得到了相当的提升。

大规模母婴连锁是能从电商那里收复一部分失地的。传统母婴店和小连锁，独自打拼，就会被电商逐一碾压出场，加入大连锁，得到现代化改造，就能变成实体渠道与电商分庭抗礼的一个支点。这就能帮助整个母婴店业态稳住阵脚，依然留在母婴主流渠道的牌桌上。

因此，奶粉不是母婴渠道整合的目标，也不是终点。它只是个起点，切入点。

路还长着呢。

Tips：

定制粉是整合的切入点，但唯有通过数字化、标准化重塑供应链与服务体系，母婴店才能重回主流牌桌。这场变革需要门店与连锁方共同拥抱长期主义，而非短期博弈。