来源：新经销官方号

作者丨陈思廷

校审丨汪海排版丨刘珍

先说一句不讨喜、但一定会成为未来共识的话：经销商不会消失，但经销商的数量一定会大幅减少。

不是少一点，而是少很多。这个判断不带任何情绪，只是中国快消品的“人间换了”。

很多经销商其实已经感觉到了——起早贪黑跑终端、盯回款、压库存，下滑还是止不住，利润还是看不到。

越来越多的经销商开始明白，靠努力与勤奋换增长的那条路，走到尽头了。

现在的一切都在内卷，但对手不会一开始就被卷死，但一开始就卷掉了你的利润、你的现金流，最后是你的家底。

这并不是一篇劝退的文章，也不贩卖焦虑。让我们用理性平和的态度把三个问题讲透：

1. 为什么经销商数量必然减少？

2. 哪些经销商适合离场，哪些适合继续前进？

3. 离场怎么退，才能保住我们奋战多年的胜利果实？

最后留一扇门：商贸离场不是人生退场，精彩的人生下半场该如何开始？

为什么经销商数量必将大幅减少？

很多人把原因都归结到新零售、直播、电商、即时零售。

这些都对，但不够。它们更多的是现象，是表因，却不是本质。

真正的本质是：交易变得更轻，履约变得更标准，零售变得更集中。当这些同时发生时，作为中间层的经销商一定会被压缩。

我们可以非常朴素地理解过去四十年直到今天的变化：

过去，市场扩容很快，消费者很多，货也不够，信息不透明。那时，经销商的价值很高——谁能更快把货铺出去，谁就能赚到钱。

但今天恰恰相反：供给过剩、品牌过剩、产品过剩、渠道也过剩。市场不再奖励“谁更能铺”，而是奖励“谁更会管、谁更能算、谁更能稳”。

而且，在敢于内卷方面，资本作为“谁最有钱”的一方，传统经销商肯定是无法企及的。

1. 经销商过去的信息差优势，现在只是互联网平台的默认功能

过去经销商最大的护城河之一，是信息差。在这个区域市场，只有你知道哪个单品可能起来、哪个渠道好做、哪个终端能吃量、哪个厂家的政策能谈出空间。

但在今天，平台化交易、数字化订货、工厂直采、价格透明，信息只是一个公共资源。只要付出一定的成本，谁都可以调用这些信息。

当信息差不是稀缺，中间层的经销商就必须创造新的稀缺性：经营能力。

这就是为什么越来越多经销商非常沮丧，“我知道的并不少，但我赚的却越来越少。”

2. 履约能力标准化规模化，送得快不再是少数人的本事

过去经销商有仓、有车、有线路，意味着效率，意味着壁垒。

今天仓配一体、统仓统配、本地化履约、即时配送……把一部分“能力”做成了“基础设施”。

基础设施的特点是什么？它把整体效率向高处拉平，把成本摊薄，把壁垒提高。

当送货不再是少数人的专利，经销商就必须从搬运者变成组织者：组织品类、组织服务、组织终端、组织动销，这才是更难也更值钱的部分。

3. 零售集中与终端进化：中间不再需要这么多“重复的手”

零售越来越集中，连锁越来越强，厂家直采越来越多，市场就天然排斥多层级。

因为层级越多，成本越高，价格越乱，效率越低。

你会看到一个趋势：中间层的经销商群体不会消亡，但会分化——数量减少，能力升级。

留下来的经销商，要么成为真正的运营商，要么成为更细分、更专业的服务商。

仍停留在“压货+铺货+返点+账期”的旧打法，必然被时代所抛弃。

所以经销商数量下降并不是唱衰，而是这个群体正在进行一场结构性的变革升级和重新定位。

自杀式内卷毫无意义：

该退的退，该进的进

我一直觉得，经销商最大的悲剧，不是退出。

而是明明不适合继续冲锋，却还在硬冲；明明该守城，却还在打消耗战。

那种退不下来、又进不去的状态，才最伤人——伤利润、伤现金流、最后伤家底。

所以，中国快消品经销商的下半场，必然是一场分流。

1. 适合继续前进的，是运营型经销商

系统型经销商的核心不是规模，而是能力。

你能不能把一盘生意做得更稳、更可控、更可复制。

每一个经销商老板，都可以用以下五个维度做一次自测：

有没有能力做出品类结构，而不是只靠几个大单品续命？

能不能用数据管库存、管费用、管动销，而不是靠感觉？

有没有新品推广能力，让门店愿意推、导购愿意讲、消费者愿意复购？

有没有把仓配、补货、周转做成系统，而不是靠人肉硬扛？

有没有组织能力，让业务队伍不是靠老板亲自盯着跑？

如果这些你能补齐，你就不要退。你要做的，是从经销商升级成区域运营商：少而强、精而稳、可复制、可持续。

2. 卷不动，不想卷，有其他选择的，适合有序退场

退场不是失败，退场是一种成熟。

尤其当你发现继续卷下去，卷掉的不是别人，而是你自己的胜利果实。

什么信号最危险？

当利润不取决于能力，而取决于运气的时候，比如靠押对一个品牌或吃到大政策；

增长越来越靠透支，比如压货、赊销、垫资、账期越拉越长；

公司越来越依赖老板亲自下场才能稳住局面；

资产负债表越来越脆弱，比如库存高、应收高、现金少、风险一触即发；

老板每天都在担心，价格一崩、回款一断、盘子就翻；

如果出现以上这些情况，那么继续前进就不再是勇敢，而是一场命运的孤注一掷。

这时体面、聪明的选择是有序退场，想办法把过去奋战多年的胜利果实守住。

有序退场

是一场资产保全与利益交割之战

退场最难的是两件事：一是舍不得，二是不会退。

很多人想退又怕退，结果拖成慢性失血，最后割的时候更惨。

我建议想退场的经销商老板一定要把它当成一个最重要的项目来做，有目标、有节奏、有交割清单。

第一步：先止血——别再用无意义的动作证明自己还在战斗。

退场期最常见的误区是：不甘心，于是继续加码。

多铺点、多做点促销、多冲点销量……“我在努力”的感觉会带来虚幻的充实感。

但在存量时代，有些努力会变成把最宝贵现金流投进消耗战。

止血的核心只有一句话：把所有动作换算成现金流，不能改善现金流的增长，尽量别做。

第二步：清账——库存和应收，是退场损失最大的两口黑洞。

退场真正的战场不在市场，而在账上。

你要做的不是“把货再压进去”，而是“把风险拆出来”。

库存要分层：动得快的，尽快变现；动得慢的，谈换品、谈回购、谈折让清货；基本死货的，一次性处理，别让它拖成更大的坑。

应收也要分层：能收的，宁可让利换现金；难收的，用货、返点、资源置换；坏账的，制度化止损，不要用情面拖死自己。

退场期要记住一句话：现金比面子重要，确定比幻想重要。

第三步：处理团队——让组织从“进攻型”切换成“交割型”。

退场不是一刀切裁员，而是把组织从打仗模式切换到交割模式。

你至少要保留三种能力：财务结算、风险管控、客户交接。

核心骨干要给出路，业务团队要围绕客户交接做打包，支持岗位要尽早收缩。

退场最怕的是“人心散了、客户丢了、回款断了”，那就不是退场，是崩盘。

第四步：把市场地位与影响力变现——别把它当人情，把它当资产。

很多老经销商最可惜的地方是，做了多年渠道网络，最后一分钱没兑现。

其实它是可以变现的：

1. 业务转让，比如客户与终端网络打包交割；

2. 业务合并重组，换股权、分红、顾问费；转型服务商，把自建自购的仓库、办公室和车辆等资产运营起来；

3. 成立品类项目公司，转型为轻资产项目，比如在自己优势的品类从经销商变成服务商。

最高级的退场，不是消失，而是从重资产打仗，切换到轻资产收租。

商贸退场不是躺平

只是把人生战场分成两半

经销商的上半场，赢在胆量、勤奋和扩张；

经销商的下半场，赢在投资、变现和风控。

所以有序退场，并不是我不干了，而是你终于愿意接受，人生不能也并不需要一直在一线创业的枪林弹雨里证明自己。

经销商要学会把战场分成两半——一半继续经营，一半守住资产负债表；一半打仗，一半守城。

那么，退场之后老板们该怎么办？

当你不再亲自冲锋，财富该如何安排？有哪些新机会值得关注？怎样让胜利果实保值增值，让老板们人生的下半场依然精彩？

下一篇，我们专门写——退场之后，经销商如何从“生意脑”切换到“资产脑”。

挥别青春，告别内卷，并不是结束。

它只是把你的力量，放到更长期、更有确定性，更可能夺得新胜利的地方。

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当行业从扩张走向分化，从规模竞争走向能力竞争，从价差时代走向效率时代，每一位经销商都必须面对一个越来越清晰、但一直被回避的问题：

• 你靠勤奋换来的十几年资产，未来能不能守住？
• 你的现金流、库存、房产、仓库、车辆、铺底资金，到底该如何配置？
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