它的故事并不复杂：用“不卖隔夜肉”建立信任，用“晚上7点后阶梯打折”加速周转，用几乎全加盟的方式把门店开到社区毛细血管里。

过去十多年，中国消费最确定的事情之一，就是“人可以不买别的，但总要买菜”。于是一个足够刚需的生意，被钱大妈做成了百亿级别的流水盘。

但资本市场从来不为“刚需”买单，它只为“可复制的增量”定价。招股书里最刺眼的不是2938家门店，而是增长的停滞与利润的翻脸：2023、2024年收入分别约117.44亿元、117.88亿元几乎原地踏步；2025年前九个月收入83.59亿元，同比下滑4.2%，并由盈转亏约2.88亿元。

这意味着钱大妈要回答的，不是“你卖得够不够新鲜”，而是“当高增长褪色，你还剩下什么能讲”。

更关键的是：钱大妈的模式本质上是一套把“损耗风险”与“价格承诺”打包，转移给加盟商的系统——当外部竞争从“菜市场”变成“半小时达”，这套系统开始显露出结构性疲态。

钱大妈的核心竞争力，过去被总结为三件事：折扣日清、供应链效率、加盟扩张。但真正让它跑起来的，是一套极具“行为经济学”味道的设计：把消费者训练成“等打折的人”，把门店训练成“必须清货的人”，把总部训练成“卖给加盟商的人”。

先看门店结构：截至2025年9月30日，钱大妈2938家门店里，加盟店2898家，占比98.6%。这不是轻资产那么简单，而是把组织的重心从“服务顾客”前移为“服务加盟商”，因为公司收入高度依赖向加盟商供货与相关费用。

换句话说，钱大妈不是一家传统意义上的“零售商”，更像一台“社区生鲜供给与门店复制机器”，总部赚的是规模的钱，门店扛的是经营的雷。

雷主要来自“日清”。阶梯打折的初衷，是对抗生鲜天然损耗：宁可便宜卖，也不把损耗留到明天。但当一个机制成为品牌心智，它就会反向塑造需求——消费者开始把“晚7点后”当成购物正餐，正价销售空间被系统性挤压。

行业里对钱大妈加盟商“卖得多亏得多”的质疑并不新鲜，2021年央视财经就曾报道过相关困境。这类报道的杀伤力在于，它揭穿了一个零售业最敏感的真相：如果你只能靠折扣制造人流，你就很难靠人流赚到钱。

更麻烦的是，加盟体系天然存在“目标不一致”。总部追求的是门店数量与供货规模，加盟商追求的是单店现金流与回本周期。当行业景气、客流旺、价格还能抬头时，这种矛盾可以被增长掩盖；一旦竞争加剧，矛盾就会以“关店、维权、停止扩张”的形式爆出来。

你能从招股书的门店数据里读到这种情绪：钱大妈门店曾冲到更高峰值，但近年来扩张显著放缓，甚至出现区域“水土不服”的撤退案例——这不是经营团队突然保守，而是模式在新城市里复制的成本超过了预期的回报。

如果把钱大妈放进更大的零售背景，它的困境就更清晰：社区生鲜正在从“买得到”走向“买得快、买得全、买得省心”。前置仓和即时零售把竞争压缩到“最后300米”，它们用高频补贴与骑手运力让用户形成新习惯——手机下单、30分钟到家。钱大妈过去教育用户“晚上来更便宜”，而新对手教育用户“现在下单就能到”。

当“时间价值”压过“折扣刺激”，日清就不再是护城河，而可能变成包袱：你越坚持晚间大促，越像在承认白天卖不动；你越依赖清货形成客流，越难把客流变成毛利。

因此，钱大妈今天最大的风险，并不在于消费者不买菜，而在于消费者买菜的方式被改写；它最大的压力，也不在于门店能不能开，而在于加盟商还愿不愿意开。因为这套系统的燃料从来不是资本，而是加盟商的信心。

钱大妈冲刺港股，表面是融资，内核是“重新定义自己”。资本市场不缺一家卖菜公司，缺的是一家能证明“社区生鲜仍然能规模化赚钱”的公司。钱大妈要想把估值从“渠道商”拉回“零售平台”，至少得把故事从“日清带来效率”改写成“效率带来利润”。

第一条路是供应链再集权。钱大妈一直强调仓配与冷链，把周转压到极短时间，用效率对冲损耗，这是它区别于传统菜市场的地方。但接下来真正值钱的不是“快”，而是“准”：更强的预测、分级、动态定价，让折扣从“惯性动作”变成“精细化工具”。

过去的日清像一把大刀：统一时间、统一折扣、统一清仓；未来的日清应该像手术刀：按品类、按门店、按客群做差异化，减少“为了清货而清货”。这对数字化、供应链协同、乃至组织考核都是重构——难，但它是从“羊毛党生意”走向“稳定复购生意”的必经之路。

第二条路是提高可复制性。钱大妈过度集中在华南的基本盘，是优势也是天花板。它的招股文件与市场报道里，都不避讳未来开店计划——包括未来几年新增门店的设想。 但扩张不是开店数量的问题，而是供应链半径与消费习惯的适配问题：北方对“晚间打折”的敏感度、对品类结构的偏好、对肉禽水产的采购节奏都可能不同。

钱大妈若想真正全国化，就得学会在不同城市“做本地化的标准化”：用标准化的流程控制损耗，用本地化的商品结构争夺复购。这比在华南继续加密难得多，但也更接近资本想要的“成长性”。

第三条路是把“卖给加盟商”变成“赋能加盟商”。钱大妈的收入结构决定了它无法与加盟商对立：加盟商赚不到钱，总部的规模就会萎缩；加盟商赚到钱，总部才有持续扩张的基础。所以IPO之后最应该被关注的，不是门店数，而是单店模型有没有被修复——加盟商毛利、损耗、租金、人力、折扣策略的分配关系有没有改善。说得更直白一点：钱大妈过去靠“承诺”建立品牌，未来要靠“算账”重建加盟体系的信任。

最后一条路，是承认行业正在进入“全渠道生鲜”的混战。社区店的优势是近、便、即时可得；即时零售的优势是快、全、线上心智。钱大妈与其把对手当敌人，不如把对手当渠道：把门店变成履约节点，把供应链能力变成可被调用的服务，把自有品牌与加工品类变成毛利来源。

资本市场对零售的耐心很有限，但对“能把线下资产变成线上效率”的公司一向更宽容——因为那意味着同一套组织能覆盖更多用户需求，效率曲线可能重新上扬。

归根到底，钱大妈要把“折扣”从品牌符号降级为运营手段，把“加盟”从扩张工具升级为利益共同体。否则它在港股讲得再漂亮，财务数据也会逼问同一句话：如果收入不增长、利润易波动，这门生意凭什么值得更高的定价？

钱大妈这次IPO，像一次迟到的行业答辩：社区生鲜到底能不能走出“高损耗、低毛利、强竞争”的宿命？过去几年资本对生鲜的热情退潮，正是因为太多玩家证明了“规模可以做大，但利润很难做厚”。

钱大妈的特别之处在于，它不是互联网式烧钱换规模，而是用线下组织与加盟体系堆出了密度——这让它更接近传统零售，也更早触碰到传统零售的天花板。

招股书里那些数字——2938家门店、98.6%加盟、收入增长停滞、利润波动——不是缺点，它们是现实。现实告诉我们：靠折扣建立的心智很强，但也会锁死价格；靠加盟扩张很快，但也会把矛盾放大；靠效率对抗损耗有效，但当竞争从“更便宜”转向“更方便”，效率本身也要升级。

所以钱大妈要讲的新故事，应该更冷一点：不再强调“不卖隔夜肉”的情绪价值，而是证明“加盟商能赚钱、供应链能更准、门店能兼容线上履约、自有品牌能抬毛利”。

资本市场并不讨厌卖菜，它讨厌的是卖菜卖到最后，只剩“晚上七点打折”这一招。真正的考题是：当折扣不再是武器，钱大妈还能靠什么留住用户、留住加盟商、留住增长。

撰文：吕雪梅

编辑：大海

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