昨天，我听完了马昕彤（折扣牛创始人）在2026年度供应商大会上的演讲。

我很赞同他的基础观点，在一个行业里能否活得足够好，关键还是看你创造了什么价值，也就是解决了什么问题。

零售行业的根本问题是什么？刘强东曾经给过自己的认知，就三点：成本、效率和体验。

如果说过去的三十年，中国零售是“渠道为王”和“品牌为王”的博弈；那么从今天开始，我们正式进入了“供应链效率为王”的终局 。

我服务很多快消品品牌，其实挺替他们担心的。零售逻辑大变革的背后，是多方利益重新分配的过程。谁想在前面，策略得当，执行到位，才有可能把以后的饭吃得好。

在这个零售变革的终局里，无论你是身价百亿的品牌大佬，还是掌控一方渠道的经销商大鳄，亦或是拥有千人流水线的工厂老板，如果你看不懂这套新规则，你的结局可能早已注定。

硬与软

首先，我们要纠正一个认知误区。 一提到“折扣店”，很多人脑子里蹦出来的画面是：乱糟糟的货架、临期的牛奶、瘪了罐的可乐，还有大爷大妈在抢特价鸡蛋。

错！大错特错！那是“软折扣” 。

软折扣做的是什么生意？是“捡漏”的生意，赚的是信息差和时间差 。货源不稳定，供应链全靠碰运气，本质上是一种机会主义。

真正长期的商业模式，是“硬折扣”（Hard Discount） 。 什么是硬折扣？看看国外的ALDI（奥乐齐），再看看现在的盒马NB奥莱、折扣牛 。 它们赚的不是差价，而是“极致效率”的钱 。

多说一句盒马，高峰时有多达十种业态。目前仅仅以鲜生和NB店（超盒算）为主，一个以中产阶级为目标人群主打品质，一个则是以大众人群为主主打硬折扣。

硬折扣的核心逻辑只有三条：

极少SKU：我不给你一千种选择，我只给你最好的三种，单品规模效应拉爆 。

自有品牌/定制化：踢开品牌溢价，工厂直连货架 。

极低毛利+极高周转：我不靠这瓶水赚你2块钱，我靠它一年转动20次来赚钱 。

这不仅仅是一种商业模式，这是对中国传统低效经销体系的一次暴力清洗。 随着经济周期的调整，消费者兜里的钱变紧了，但对品质的要求没降。“好货不贵”成了刚需，硬折扣将不再是零售的补充，而会成为主流 。

甚至，可能是终局吗？

极致效率

在这场效率革命面前，影响最大的是谁？可能是那些曾经呼风唤雨的国民级大品牌 。

马昕彤在现场抛出了一个非常犀利的观点。 硬折扣渠道天然是“去品牌化”的 。 折扣牛也好，盒马也好，它们会直接找到给品牌代工的那些工厂，生产同样品质的产品，贴上自己的牌子，然后把价格直接打下来30%-50%。

这就把大品牌逼到了墙角，陷入了一个经典的博弈局 ：

如果不供货？眼睁睁看着这个巨大的增量渠道被白牌、被自有品牌占领，市场份额被蚕食。

如果供货？你的货在折扣店卖这么便宜，你那个庞大的、层层加价的传统经销商体系还要不要了？必然会出现严重的乱价，基本盘崩塌。

这简直是饮鸩止渴和坐以待毙的选择题。 最终的结果是什么？

大品牌可能被迫妥协，要么推出“特供装”、“子品牌”来适应硬折扣，要么——这是最残酷的——沦为硬折扣渠道的“代工厂”。

曾经的王者，可能变成别人的嫁衣。这就是趋势的力量。

而如果你是经销商，听到这里可能也坐不住了。 别急，更扎心的还在后面。马昕彤总结了经销商在未来的“两种死法” 。

第一种死法：两头挤压，价值归零。

以前，经销商的价值是“垫资”和“物流” 。 但现在，品牌商为了要数据、要利润，开始搞DTC（直面消费者），直接插手终端 。

而另一头，像折扣牛这样的零售商开始直采，直接找工厂拿货 。 中间那个只会“搬箱子”的你，既没有服务能力，又没有推广能力，就是个纯粹的冗余环节。

在这个效率为王的时代，冗余就意味着被切除。

第二种死法：被动死亡，库存变坟墓。

很多经销商手里压着几百万的货，指望下游那些夫妻老婆店帮他消化。但现在的夫妻店面临着什么？不懂选品、不懂陈列、不懂数字化，生意一天比一天差 。

下游的终端一个个倒闭，经销商压在库里的货就变成了死库存。这叫“由于客户的死亡导致的被动死亡” 。

这就像泰坦尼克号沉了，你哪怕坐在头等舱，也得跟着一起沉。

在这场变革中，机会最大的其实是工厂。但死得最惨的，往往也是那些“心比天高”的工厂。

马昕彤列举了工厂的“两种死法”。

一种是死于“品牌梦”。 很多工厂老板做久了代工，觉得“我不就缺个牌子吗”，于是砸钱搞营销、请代言。 结果呢？工厂的基因是成本控制和标准化，品牌的基因是情感溢价和消费者洞察 。 用管生产的脑子去做营销，结果就是钱烧光了，品牌连个响声都没有 。

另一种是死于“低水平内卷”。 没有研发能力，只做大路货。零售商不断压价，你不干有的是人干。最后陷入“囚徒困境”，为了保产线接亏损单，活活累死 。

出路在哪里？马昕彤提出了一个极具洞察力的新物种概念：超级ODM。

这个概念太漂亮了。

超级ODM = OBM的脑子+ ODM的身段。

什么叫OBM的脑子？你不再是被动接单，而是拥有了市场敏锐度和数据分析能力。 你能直接走到零售商面前，拍出一份报告说：“老板，根据数据，下个季度‘燕麦奶’是风口。但我不仅给你奶，我还针对你的用户群，研发了一款适合‘一人食’场景的小包装，成本我帮你压到了极致，建议零售价5.9元，绝对爆款。” 这叫“数据驱动的主动提案” 。

什么叫ODM的身段？就是我不装X，我清楚自己的定位。我拥有极致的低成本运作能力，我快速反应。最重要的是，我不做C端品牌跟你抢生意，我是你最忠诚的军火库。

这种工厂，不再是简单的供应商，而是零售商的“品类合伙人” 。零售商把货架交给你，你负责填满它，双方共享收益。

要成为“超级ODM”，你必须掌握一项核心技能：成本重构能力。

传统代工厂的研发是什么？是调个口味，或者抄一下竞品的配方 。 硬折扣需要的研发是什么？是“研发即销售” 。

马昕彤举的例子非常直观： 能不能把一款市面上卖10块钱的产品，通过拆解原料、优化工艺、置换包材，在保持90%口感体验的前提下，把成本硬生生做到3块钱？ 如果能做到，零售商就能卖5.9元，还能赚到钱，消费者还会觉得“真香”。

这就是“系统性降低成本” 。 不仅是生产成本，还有交易成本。

硬折扣模式下，没有进场费、没有条码费 。更狠的是，它用“现金流”换“低价” 。 传统商超给你3个月账期，工厂要算利息成本。现在折扣牛跟你说：“我现结，或者7天结，你给我最低裸价。” 对于工厂来说，现金流就是命。为了快速回笼资金，工厂愿意给出击穿底线的价格 。

这就是为什么硬折扣能把价格打下来的秘密。它不是在压榨工厂，而是在帮工厂“去库存、快周转”。

是终局吗？

我承认今天有点标题党了，零售业态怎么可能有“终局”？

硬折扣在供给一侧的核心竞争力是效率，在需求一侧的主要价值是低价。

它通过极致的供应链效率（精简SKU、自有品牌、短链物流）实现可持续的“低价优质”，而非依赖补贴。但对供应链管理、商品研发和运营精细度的要求极高，很有可能陷入低价肉搏而难以建立真正的品牌忠诚度。

它精准契合消费理性化、追求极致性价比的普适性需求，适应小家庭化、场景碎片化的社会变迁。但在性价比之外，消费者同样需要情感连接、独特体验、即时便利和服务价值，这些是硬折扣难以完全满足的。

它倒逼整个零售行业从”流量战争“转向”效率战争“，推动产业链各环节降本增效。但也可能过度挤压品牌方利润，影响他们的创新投入，或者过度聚焦低价品类而难以满足升级需求。

硬折扣不会成为零售的终局，但会成为零售的基础形态之一，满足家庭基本、高频的刚性需求。它的效率标准会成为衡量其他业态的成本标尺。

但其他业态同样也会存在，各自满足不同的用户价值。

会员制商店在硬折扣”低价“的基础上，增加了”甄选“服务和独特的会员价值，售卖的是信任和发现感。

体验式卖场提供餐饮、亲子、社交等硬折扣无法提供场景化体验，售卖的是“时间和空间”。茑屋书店创始人增田宗昭曾讲：效率是不带来美的。

高品质便利店，以其超大的网络密度和即时性，满足“最后一公里”的应急需求，售卖的是“便利”。

垂直专业店和精品买手店，满足个性化、小众化和追求独特品牌故事的需求。

消费者的决策并非永远只基于“最低价格”，而是在不同场景下，在价格、品质、便利、体验、情感这五大核心要素之间进行权重不同的权衡。

对于消费产业，过去10年和未来10年将发生深刻的变革，导致价值分配的重构。

在过去的三十年，话语权掌握在那些拥有电视广告投放能力、拥有庞大分销网络的品牌商手里。 但在未来，话语权将无可挽回地转移到那些拥有“极致供应链效率”和“用户触达能力”的一方手里 。

无论你是做零售、做品牌还是做工厂，这都是一个巨大的警示，也是一个千载难逢的机会 。

风已经起于青萍之末。 看不懂的人，还在固守着成功的路径； 看懂的人，已经从产业的视角俯瞰各种业态，积极建立新的战略控制点。

因为他们知道，这不关乎面子，这关乎生死。

我是李云龙，我们在增长的路上，继续死磕。