本文为刘平军先生在2025观点商业年会之零售消费峰会发表的演讲。

刘平军（Unibuy奢侈品城市奥莱创始人、董事长）：各位老师下午好，我其实是一个零售新兵，做商业零售才三年时间。我们以前是一个做电商、互联网的公司，后来闯进了做线下零售的赛道。其实是在一个很不好的时机闯进来的，但是误打误撞的，这两年还好像做对了点啥。

去年我也参加了观点的年会。去年的时候，我们有7家店，大概有五六亿的营收。到今天为止，应该有16家店，大概也有十四五亿的营收。每年能够保持翻一番，是问题不太大的。所以说，好像也做对了点啥。

其实我们最大的区别是，我们公司基本上是一群做电商的人在做线下零售。所以说在当下的消费内卷下，有一些不同视角的一些心得，我就借此机会分享给大家。

这个PPT内容比较多，我想重点在这里（PPT：奥莱新零售4321法则--AI+新媒体矩阵）跟大家分享一下。

先简单地介绍一下我们公司。我们以前是一家在香港做奢侈品批发公司，做到了2022年。2022年以后，奢侈品批发和电商也不好做，就开始尝试做线下奢侈品零售。

一开始做奢侈品新品折扣零售，做着做着做不下去了。在2023年的时候，我们做了个重大的决定，不做奢侈品新品零售了，做奢侈品折扣。后面做了个一大动作，把公司从北京搬到了杭州。

我后面讲的东西对在座的，无论是做甲方，做操盘方，还是做品牌方，我觉得应该多多少少会有一点借鉴意义。

刚才这位小姐姐说，他们做电商直播的ROI是2，也很开心了。其实我们ROI曾经最高做过60，行业人几乎不太相信，这怎么做到的？我觉得是通过了一年我们的新媒体的打法。无论是做甲方，做操盘方，还是做渠道方，我的演讲内容都有一点参考或借鉴意义。

我们有一个法则，自己取的名字叫“4321法则”。传统零售里面最多讲的是“人货场”，我们自己加了个叫“人货场营销”。这个“4321”的意思其实是它在100%里的占比权重。我们做线下零售的时候把营销当成了最大的权重40%，货和供应链只占30%，所谓的人货场只占20%或10%。

为什么这么做？现在消费降级、消费内卷，本质是卷什么？我们认为卷的是流量。谁能够去获取流量，谁就能解决零售一半以上的问题。

商场空置是因为没有客流，原来大家都在讲客流，讲最好的位置，但是我觉得可以主动出击的，自己可以先获取流量。

现在大家做流量的时候，像现在国内的百货也好、购物中心也好，往往下意识地大概80%都在做一个动作--做本地生活，本地生活背后是要巨大的成本、投流，所以ROI不会太高。

我们提出了一个观点，几乎0投流，是低成本、精准获客的一个打法。

我自己总结了6个心得，在做新媒体以后，我们公司252个人，就有90个做新媒体的，流量部门是我们公司最大权重的部门。我参与公司最多的会议，不是供应链，也不是厂，也不是会员营销，而是参加新媒体部门的会议。

去年参加这个年会的时候，我们香港公司在这个赛道里面，我可以自豪地讲一句话，做奢侈品零售的公司，我觉得几乎99%都在学习和模仿我们这一套新媒体矩阵的打法。

有的老朋友知道，我们曾经有一个店铺使用面积只有480多平米，单月做了3100万港元，我觉得80%的功劳都来自于新媒体的矩阵的打法。

过去的一年里，我们把它总结了一下，在上个月我们内部复盘的时候，总结了6条心得。今天大家在一起也是缘分，坦率来讲，我认为这6个心得是我们过去两年半用血和泪和钱堆出来的。

其实很多的甲方也好，做媒体渠道的也好，在今天做新媒体的，其实大家都在走，我认为本身底层逻辑和方法都错了。我们是在什么时候跑回来的？其实也是在2024年4月跑出来的。2023年开始做的，花了一年半的时间，得出这6条经验。

我从第六条开始讲。因为前段时间也在我同学的公司分享过这些事情，他跟我讲了一件事情，他找了两个外包团队来帮他做新媒体，我这个师兄是山东的一家企业，有1400家药店，原来很赚钱，但现在国内药店到了血战的阶段，只有三分之一的药店在赚钱，不赚钱是因为没有客流，竞争太残酷了。所以，他找了两个新媒体团队来帮他做这1400家门店的新媒体营运的事情。

我们的逻辑是，直播公司先把公域流量在线上成交，但是如果把公域流量引到线下实体门店里面，其实国内能做成功的不太多，但是所有人都在做。我的第一个观念就是，要做好新媒体的话，一号位不一定是企业的创始人、董事长，但一定要是这个项目里认知最高的那个人，因为做新媒体只是换了一个流量通道去传播品牌。以前大家做营销的时候，希望一条内容覆盖所有的高中低、男女老少人群。以前做流量的时候，我在中央电视台、在本地的电视台做个广告，一条内容覆盖所有，这个时代已经过去了。

原来大家是在被动接受内容，现在环境发生变化了，我们作为C端消费者，有权去选择我们要接受的营销内容。一号位要找到门店的差异化，而不是用一个简单的营销活动去触达消费者。要想把新媒体做好，首先要有一号位做好新媒体的定位和心智。

第一条，要了解我们的商业模式，了解消费的痛点和需求，提炼出自己的核心竞争力。第三方机构也好，自己的新媒体也好，要熟悉平台规则、制造内容。

第二条，前面的两样一定是要由一号位来做的。如果说你找一个团队，比如说我们做奢侈品，找一个很牛的第三方运营团队，他昨天在卖牛肉，前天在卖五十块钱一件的衣服，今天来做我客单价三千块以上的奢侈品消费者的定位、心智、痛点、需求的时候，我觉得太扯了。他只是把你的需求放在一条流水线上，去帮你做泛流量的处理。至于能不能到店，跟他没有关系。

所以我觉得要把新媒体做好的第一步，一号位一定要参与。

我们在学校的时候是讲论点、论据、论证，论点一定是由一号位总结的，一定要有自己的商业模式的定位和心智。

回到第一个问题，现在大家其实还是线上的模式，我们曾经有做过大爆，我后面讲的所有都是在不投流、零投流的情况下产生的。我们曾经有超过300万的播放量。

我们内部算过账，曾经有一条360多万的播放量的单个视频号，带来差不多180万的销售。它的成本是多少？要只算直接成本的话，就是两三百块钱，要算间接成本、人力成本的话，两千块钱到头了，带来的毛利率大概在35%左右，三千块钱带来了大概五六十万的毛利收入。背后是什么？是内容的创新。大部分是想通过营销、促销、折扣等营销的语言去触达消费者，而我们做的第一件事就是内容创新。

公司在做新媒体的时候，往往后面会带上两个字--矩阵。1.0时代的时候，矩阵就是在多个平台去建自己的新媒体账号，在抖音、视频号、小红书、快手等平台有十多、二十个账号。其实我觉得这是对外的流量，背后其实还有对不同消费者的画像进行不同的内容触达。这是我们做奢侈品赛道的一个特殊的经验。

我们做奢侈品的话，面向高净值人群、中产和入门级的客群，他们的痛点和需求是不一样的。对于高净值人群，如果频繁地把打折信息推送给他们，很快他就把你给拉黑了，他不会去接受你。如何做到精准触达，第一件事就是要明确、系统。

我们现在大概是男性是5，高中低，又分出了经典、潮牌。我每次要去做内容的时候，要用不同的号、不同的方式去触达他们。对高净值人群，大部分在工作时间内不会看信息，所以应该要在休闲时光给他们投送过去。内容也不一样，投送的方式也不一样，平台也不一样。

小红书应该是20-30岁的人群居多，视频号应该是30-50岁的人群居多，不是绝对的。还有，门店在不同的商圈，当我们在写字楼、CBD门店的时候，一定是把小红书作为最大的平台；如果在社区的时候，那么视频号就起到了更大的作用，能够转发、收藏。

第四个，去年参加观点商业年会的时候，认识了两位合作伙伴。我与其中一家公司的老大聊天的时候，他讲到他要求公司九千多个员工全员去做新媒体，每个人都要注册账号发布内容，播放量都能做到十几万，甚至几十万。我说，其实没有用。新媒体的标尺到底是什么？是爆款量和爆款率，而不是累计播放量。

现在视频号单个账号播放量超过十万就叫爆款，超过五十万叫做大爆款。而且，累计播放量达到十万，和单条视频播放量达到十万，是完全两码事。

我们现在某个门店这个月要两千万的播放量，我们会把两千万播放量进行拆解，要五百万的基础播放量，剩下一千五百万的播放量我们要求不低于五十万的单个账号的爆款播放量。所以说这种爆款制造能力，跟我们前面第一件事情就关联上了，怎么让自己做的新媒体获取流量的账号成为爆款。

现在我们每天看到的爆款，如果你在行业里做了一个爆款，第二个人很快地就会模仿。比如说我的第一个爆款播放量是一百万，第二个人用的时候很快地就会筛选出一半，就是五十万，其他人再用的时候就是二十五万。一条爆款不可能一直一刀切，要不断地去创新。所以，要解决门店持续的精准流量，要洞悉消费者，要去产生创新的内容。

我们现在也遇到了很大的难题，有些门店要做瞬间和短期流量。我在提前一到两周做准备，我可以保证一个平常月客流只有三千的单店做到一万，但是要做到每个月持续的流量就变成了一个考验。 这没有办法，必须要去投泛流量。其实是个人都会做这个，没有任何技术含量，就看你花钱多少了。

现在很多的开业，比如有个企业现在做得很好，两年之内开了四十家店，今年已经做到了四十个亿，也遇到一个难题：开业了两到三周，持续流量在哪里？

我们现在也探索了一些方法，因为我们这个奢侈品赛道比较特殊，我们探索的这些方法具体执行起来可能不一样，但我觉得逻辑和方法应该是一样的。因为我们曾经也在做客单价50块钱的门店里测试过，效果还是不错的。

其实我们本来的初衷是做连锁店，做着做着我们发现创业的初衷跟今天所有做的事情都不一样了，每个城市核心商圈的很多存量的老物业，尤其是老的百货和购物中心，问我们能不能租一层楼，能不能租一栋楼。

我们刚刚签约了一个两万平米的项目，我们把奢侈品折扣、户外运动折扣、美妆折扣和潮牌折扣四个业态叠加在一起，打造复合型城市奥莱。今天我才知道这里有很多我们潜在的合作伙伴。

我们曾经有个单店的每平米的年坪效最高做过25万，国内其实年坪效做到2-3万是一个及格水平。因为海外跟内地不一样，香港那边一千平方的门店，相当于在内地开5-10个门店的投入；在内地的话，我们也基本上可以做到4-5万的坪效。

我希望在座的，尤其是甲方或者操盘手，有好的合作机会的时候，能够跟我们去分享一下。

刚刚我们签约了一位合作方，签了十家门店做Unibuy品牌店。我们的货从哪里来？我们现在彻底改变掉了，我交20%给当地的供应商，80%是直接去品牌方把过去两年的尾货搬过来，做最便宜的品牌。

可能很多人对奢侈品赛道不太了解，正常的新品到岸清关价，除了LV、香奈儿、爱马仕、蔻驰，大概率在不到5.5折。我们现在不做了，因为抖音、得物把价格彻底打穿了 。

在所有的奢侈品新品中，除了爱马仕和蔻驰，有略微增长，其他的大概会随着我们消费降级，在十年甚至二十年内没有增长。所以我们转向做尾货的赛道，我只做1-6折。所以我们解决了流量和供应链的问题，也正是因为我们在过去的十几年里面有一定的供应链，才敢做这样的事情。

当然现在，我们要把户外运动、折扣进口品牌拉进来，逻辑都是一样的。其实现在国外有很多户外运动做得好的，大部分都是在国内拿货。

作为一个零售新兵我也希望多跟在座的各位老师多多交流、多多指教，因为我们在做门店管理上非常弱，犯了很多不该犯的错误。所以有机会的话，我们多交流，多请教各位老师。谢谢！

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