针对多校区管理链条长、协调难的痛点，云南省玉溪市第一小学教育集团打破传统单一学校的“结节式”管理，搭建起“总部引领、校区执行、层级清晰、弹性适配”的“树形”治理架构，实现统而不死、活而不乱的平衡。

我们以集团章程为纲领，规范决策与执行流程：集团层面设党委会议、办公会议统筹战略，各校区设党支部会议、行政班子会议落实细节。集团创新设立教学管理中心、学生发展中心、安全卫生中心、后勤服务中心四大职能部门，由集团副校长兼任中心主任与校区执行校长，形成“集团总部（树干）—职能中心（枝干）—校区落地（枝叶）”的传导链条。总部负责战略规划与资源调配，中心承担专业指导与跨校协调，校区拥有教学实施、活动设计的自主空间。这种架构既避免了总部“管得太细”，又防止校区“各自为政”，形成“主干挺拔、枝叶茂盛”的发展格局。

我们以百年积淀的“童心教育”为共同精神内核，通过“童心课程、童真作业、童趣评价”的“三童”实践路径落地，将童心文化融入校园环境，形成集团辨识度。同时，建立教学过程和质量共控机制，集团定期开展跨校区质量监测，确保各校区教育质量不低于集团平均水平，避免优质资源稀释。与此同时，集团鼓励各校区结合资源禀赋发展特色，“一校区一品牌”的自主发展模式，让集团化办学摆脱“千校一面”的困境。

为更好促进资源共享，我们以“开放、共享、合作、共赢”为原则，通过资源流动激活集团校活力：课程层面，文化校区的100余门特长发展课程、紫艺校区的体育课程通过集团平台共享，惠及所有学生；教师层面，集团内名师、骨干教师跨校区流动，形成“名师引领—骨干带动—全员提升”的梯队效果；教研层面，“136”教研共同体（1个核心校+3个成员校+6项教研任务）打破校区壁垒，实现经验互通。

人事调配、考核评价是集团化管理的“牛鼻子”，我们通过机制创新，破解师资均衡难题，激发团队动力。集团深化应用“县管校聘”交流政策，建立集团内教师双向流动机制，实现师资从单点优势到整体优质的转变，为各校区质量均衡提供核心支撑。集团制定统一的教师考核框架，将教学质量、教研成果、师德师风列为核心指标，同时允许校区增设特色指标，这种考核模式，既保证集团整体导向，又激励教师参与校区特色建设，避免了“一刀切”导致的活力不足。

（作者系云南省玉溪市第一小学教育集团总校长）

《中国教育报》2025年12月12日 第05版

作者：陈志坚