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在开业不到一年之后，美团在美国的餐饮系统业务Peppr近日宣布：将于今年3月31日起，终止所有业务运营。

Peppr的上线是美团长期计划的落地。从2023年年末起，美团内部的软硬件业务线就开始着手餐饮系统出海的工作。

Peppr没有选择从专注北美华人餐饮市场的Menusifu等创业公司那边抢生意，而是直接把目标定在了主流市场的独立餐厅。他们还在官网上对比了下市场主流竞争对手Toast和“真正的餐饮科技”：简而言之，就是Peppr什么功能都有，而Toast几乎什么都没有。

Peppr团队为了适应美国市场的环境，是做了很多调整和本地化的。比如说，不同于国内餐饮管理系统（RMS）的打包销售，Peppr将各种服务（包括POS机、点单和配送系统、厨房订单同步系统等）拆分销售，餐厅可以根据需要选购产品。

而且据说为了适应美国市场，比如小费文化，Peppr在技术上和美团国内的餐饮系统是相对独立的，几乎算是从零开发的成果。

Peppr前段时间也推出了一套全托管的数字营销系统Peppr Grow，帮助美国独立餐厅完成更专业化的获客与营销，这一动作释放出的信号，并不像是“浅尝辄止” - 而且也似乎打中了独立餐厅的各种痛点。

Peppr的总部也比较本地化地设在了德州的达拉斯，在宣传文案和调性上也不太像美团。而团队氛围看起来也挺国际化：

围绕Peppr的退出，除了在社交媒体上可以看到的一些八卦之外，外界已经给出了不少似乎合理的解释。

比如，集团层面的资源支持有限。在美团当前的整体战略中，美国市场显然不是优先级最高的方向，Peppr很难长期占据核心资源窗口；又比如，美国市场本身的合规与成本结构复杂，无论是支付、数据、信息权限还是税务问题，都远远不能用国内市场在合规上的投入来作比较。

也有人提到，美国餐饮POS市场已经高度成熟。Toast、Square、Clover等玩家深耕多年，不仅产品稳定，还牢牢占据着渠道、生态和客户心智，新进入者想要撬动市场，本身就需要付出极高的时间和资金成本。

再往下看，还有本地化与扎根深度的问题。POS并不是一个“卖完就走”的工具型产品，它依赖长期服务、销售关系和本地支持体系，而这些能力对新进玩家来说构成真正的考验。

这些判断都不算错，也确实构成了Peppr面临的真实外部环境。

不过，可能在这些表面的挑战之下，有熟悉的朋友指出了我们在《外卷：中国互联网巨头的全球征途》一书中多次提到的一个更深层次的问题也体现在了Peppr的历程中：组织与文化。

国内市场的餐饮管理系统虽然已经足够成熟，开发一款有效的产品也确实可以在中国办公室完成，但要想把一个好产品接入美国市场却是一件高度依赖本地执行以及和国内团队密切配合的事情。

选什么样的人去领导这样一个出海业务、内部团队如何整合、推广战略的决策权如何分配协同、还有当地市场的土壤怎么去理解与适配，每个方面都是对组织的挑战。这类问题，在国内环境下往往就是一个工程问题，可以被流程、强执行力甚至时间所掩盖；但如果同样的一套系统投射在美国这样一个高度依赖本地判断、跨职能协作和中间层决策质量的市场里，组织一旦“拧不紧”，影响很容易被快速放大。

组织“拧不紧”可以有很多原因。但同时，组织拧得太紧了也反而会停滞不前。这里面很多道道说起来大家都懂 - 但是在执行的方方面面能够克服既有的惯性从而有效地决策和把控，只有过来人才知道有多难。

相信美团其他重本地组织和运营的出海业务（包括Keeta中东等）在拓展海外市场的过程也是一个组织和领导力学习的过程。而其所遇到的挑战其实出海进入深水区的，无论是互联网大厂还是连锁零售企业，其实都会遇到。

和创业一样，出海中学习能力和迭代能力非常重要。而且迭代不能是充满了试错的原地踏步。

说回到美团 - 餐饮系统在海外还是有竞争力的。