在净息差持续收窄的背景下，中间业务正在重塑银行业的盈利模式，从2025年上市银行披露的数据显示，上市银行非息收入占比正逐步提升，行业收入结构也在发生结构性的变化，中间业务已成为核心增长引擎，银行从深化财富管理与资产管理能力、拓展场景化支付与交易银行业务等方面系统性提升中收贡献。

市场趋势观察

趋势变化：从“息差依赖”向“双轮驱动”转型

收入占比突破关键节点：根据2025年上半年42家上市银行披露的半年报，中间业务净收入在银行业总收入中的占比已超过14%，部分领先银行甚至更高，这也标志着中间业务已成为仅次于信贷利息收入的第二大利润来源。

营收增长的“压舱石”：在利息净收入面临负增长或低增长压力时，中间业务（特别是财富管理、投行咨询等）凭借其资本占用少、风险相对较低的特点，成为了支撑营收正增长的关键因素。

不同类型银行的分化与突围：

• 国有大行：凭借全牌照优势，通过“商行+投行+资管”的协同，实现了中间业务收入的大幅增长。
• 中小银行：面临规模收缩压力，正加速通过“银银合作”、代销模式以及深耕本地场景（如供应链金融）来寻找中收增长点。

驱动收入结构优化的四大动力

01 财富管理：从“存款搬家”到“资产配置”

动力来源：随着存款利率下行和居民财富管理意识觉醒，大量存款正向理财、保险、基金等资管产品迁移；

优化表现：代销理财、代理保险和基金佣金成为中收增长最快的板块，银行不再仅仅是“资金保管者”，而是转变为“资产配置顾问”；

02 交易银行与投行：对公业务的“轻型化”

动力来源：企业客户在低利率环境下，对支付结算、现金管理、供应链金融及并购重组的需求激增；

优化表现：银行通过提供综合化解决方案（如“融资+结算+风险管理”），降低了传统对公贷款利息的依赖，提升了对公板块的收入韧性；

03 国际化与跨境金融：新的增长点

动力来源：人民币国际化进程加速以及中资企业“走出去”的需求；

优化表现：跨境支付、外汇交易、海外财富管理等业务收入显著提升，国有大行利用全球网络优势，股份制银行则通过自贸区政策创新，共同做大跨境中收蛋糕；

04 数字化与绿色金融：未来的“溢价”来源

动力来源：科技赋能（AI、大数据）降低了服务成本，提升了长尾客户的覆盖能力；“双碳”目标催生了绿色债券、碳交易咨询等新需求；

优化表现：智能投顾、绿色金融中间业务不仅创造了直接收入，还通过提升客户体验和品牌形象，间接带来了溢价。

面临的挑战

外部环境：增收的“天花板”正在降低

资本市场波动的传导：中间业务中占比极高的财富管理（理财、基金代销、保险）高度依赖资本市场表现，受市场波动影响，部分银行的代理保险和基金销售收入出现大幅下滑。同时，客户风险偏好下降，导致“资产荒”与“销售难”并存，使得原本被视为“高增长”的收入变得极不稳定。

监管政策的持续“挤压”：

• 降费让利：监管部门为了支持实体经济，持续推动支付服务降费（如小微企业手续费减免），直接冲击了银行传统的结算与银行卡手续费收入。
• “报行合一”与费率下调：保险代理领域的“报行合一”政策，以及公募基金托管费率的下调，直接削平了银行中间业务的高毛利板块，使得依靠“通道”和“牌照”躺着赚钱的时代彻底终结。

内部结构：增长乏力与“虚胖”并存

对公结算业务的“量价背离”：企业结算量可能在增加，但由于利率下行和减费政策，“增量不增收”成为普遍现象；同时，企业融资需求减弱，导致与之挂钩的财务顾问费、承诺担保费等收入大幅萎缩。

传统优势业务的衰退：银行卡业务受居民消费意愿不足等影响，交易频次和金额双双下滑。2024-2025年间，多家银行的银行卡手续费收入出现个位数甚至两位数的负增长，这一曾经的“现金牛”正在逐渐萎缩。

缺乏新的“增长点”：传统的结算、银行卡业务在萎缩，而新的增长点（如绿色金融、养老金融、数字金融）虽然被寄予厚望，但在短期内难以产生足够大的收入规模来填补传统业务衰退留下的缺口。

三、管理机制：数据与成本的“双重失灵”

“数据孤岛”林立：中间业务涉及零售、对公、同业等多个条线，数据往往散落在不同的系统中。缺乏统一的数据标准，导致银行无法形成统一的产品及客户视图，难以进行交叉销售和精准定价。

成本核算的“黑盒”：很多银行对中间业务的核算只看“毛收入”，忽视了背后的隐性成本（如系统开发、人力投入、营销推广费等）；传统的成本分摊方式粗放（如按收入比例分摊），导致部分看似赚钱的中间业务，实际上是在补贴亏损客户，“虚增收入、实亏利润”的现象时有发生。

转型瓶颈：数字化与人才的“短板”

科技投入与产出的矛盾：数字化转型需要巨额且持续的投入，但中间业务的数字化（如开放银行、场景金融）往往见效慢、周期长。中小银行受限于资本充足率和营收压力，很难像大行那样进行大资金的科技投入，陷入“不转等死，转了怕烧光钱也没效果”的两难境地。

复合型人才匮乏：优化收入结构需要懂金融、懂科技、懂场景的复合型人才（如数字金融产品经理、资产配置专家）；但目前这类人才极度稀缺，且受薪酬体系限制，银行很难从外部引进核心人才，导致很多转型战略一定程度上停留在纸面上。

我们的建议

构建价值创造型中间业务体系

无论何种类型的银行，要实现中间业务的价值创造，都离不开的体系化建设，体系的建立本身是一项系统工程，需要从战略目标设定、组织架构优化、管理能力提升、及系统平台建设多个维度协同推进。

但不同类型（大型银行与中小银行）由于资源禀赋、客户基础和牌照优势的巨大差异，其构建路径也截然不同。

大型银行

依托“全牌照+数字化”，构建综合化价值生态

大型银行资金实力强、网点密集、牌照齐全，其核心在于打破部门墙，利用集团化优势进行“价值深挖”和“生态协同”。

战略定位：从“规模导向”向“价值导向”转变

• 核心指标：建立以经济增加值（EVA）和风险调整后收益率（RAROC）为核心的考核体系，不再单纯追求中间业务收入（中收）的绝对规模，而是看其对资本节约和风险调整后的实际贡献。
• 业务组合优化：利用“商行+投行+资管”的全牌照优势，构建多元化的收入结构。例如，某国有大行强调“大资管”战略，通过整合集团内部资源，构建跨市场、跨行业的综合金融服务模式。

组织与机制：打破壁垒，集团军作战

• 全行统一目录：建立全行统一的中收产品目录，打通零售、对公、金融市场等条线的数据断点，实现业财一体化。
• 体制机制改革：大型银行的实践表明，通过启动专门的“中收提升三年计划”，设立跨部门的协调机构（如产品创新委员会），解决产品重复建设与资源浪费问题。

数字化赋能：打造“技术护城河”

• 平台化管理： 利用大数据和AI技术，构建产品、客户统一视图，实现精准营销和智能定价。
• 流程自动化： 通过数字化手段（如RPA、智能风控模型）降低操作风险，提升服务效率，从而降低单位产品的运营成本，提升盈利能力。

中小银行

聚焦“特色化+场景化”，走精品化价值路线

中小银行（城商行、农商行）受限于资本规模和业务资质，无法复制大行的“大而全”模式，其价值创造的核心在于“差异化”和“敏捷性”。

战略定位：特色化精品服务与轻资本模式

• 深耕细分领域： 结合区域经济特点，聚焦小微金融、科技金融、或供应链金融等特定赛道，打造专业服务能力。
• 轻资本转型： 重点发展资本占用少、风险权重低的业务，如代理销售（代销理财、保险）、财务顾问、资产托管等。

外部合作：借船出海，弥补短板

• 银银合作与代销：通过与大型银行、理财子公司或互联网平台合作，弥补自身产品线单一的短板，快速丰富代销产品矩阵。
• 牌照布局：积极参与理财公司发起设立，或通过持股方式依托专业机构发行产品，以此稳定获取中收。

精细化管理：客户分层与数据驱动

• 存量客户价值深挖：中小银行网点虽少，但客户粘性可能更高，利用大数据分析存量客户的风险偏好和投资需求，实施精细化分层管理。
• 敏捷响应：相比大行的庞大体系，中小银行应建立更灵活的产品创新机制，缩短产品从需求到上线的周期，快速响应本地市场的特定需求。

总体而言，商业银行中间业务收入结构优化需要长期主义与价值导向相结合，在数字化转型浪潮中，既要抓住技术赋能的机遇，又要守住合规经营的底线，通过差异化战略、专业化组织、精细化管理、特色化业务和智能化系统，实现中间业务收入的持续增长与结构的优化升级，为银行整体收入结构的转型提供强劲动力。

此文章收录于《2026年中国银行业展望报告》。

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