【文眼】创新的本质，是对既有结构的重组。当需求被重新划分，供给端的组织方式也必然随之改变。安踏的多品牌体系，也正是对这一变化的回应。

作者丨陈文健

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经历过去十余年高速扩张之后，中国体育用品行业正逐渐进入一个更为理性的阶段。消费增速趋缓、渠道红利见顶、品牌竞争加剧，使得“增长来自哪里”成为比“增长多少”更关键的问题。

在这样的背景下，安踏体育于2025年交出了一份仍具韧性的成绩单：全年收入802亿元，同比增长13.3%；经营利润190.9亿元，同比增长15.0%；经营利润率提升至23.8%；而净利润率从2024年的24.0%下降至19.5%。

通常情况下，若企业经营利润增长良好而净利润下滑，问题往往出在非经营层面。比如安踏就在财报中指出，此次净利润下滑主要源于2024年计入了一笔，来自亚玛芬体育的上市及配售约36.7亿元的一次性非现金利得。

因此仅从数字本身来看，这是一份在核心业务端展现出扎实韧性，但盈利质量仍需接受时间检验的成绩单。而当视角从规模转向质量，一些更值得关注的变化也开始浮现。

增长结构的变化

行业整体增速趋缓的背景下，安踏的增长并不容易。

首先，安踏集团整体毛利率同比微降0.2个百分点至62.0%，看似波动有限，但拆解结构后可以发现，两大核心品牌均出现了更为明显的下滑：

安踏主品牌毛利率下降0.9个百分点至53.6%，FILA下降1.4个百分点至66.4%。其中，FILA的下滑与其加大专业产品投入、以及电商渠道占比提升直接相关，而主品牌的回落，则更多反映出成本压力与价格带竞争的叠加影响。

更值得注意的是，安踏主品牌的经营利润率同比下降0.3个百分点，在收入仍保持增长的情况下，利润率却未能同步改善，这意味着其业务核心正在受到侵蚀。

与此同时，集团的核心盈利指标也出现回落：代表资本回报率的ROE由27.6%降至21.3%，代表资产利用率的ROA从15.2%下滑至11.5%。叠加净利润率的下滑，意味着企业钱生钱的能力有所减弱，扩张投入并带来相匹配的利润，盈利质量正面临阶段性压力。

如果说利润端的变化仍可被解释为结构调整的代价，那么库存端的信号对于运动品牌来说则更具现实意义。

2025年，集团平均库存周转天数上升至137天，同比增加14天；上半年更是一度激增22天，存货规模突破百亿。与此同时，存货撇减由上年的转回收益转为计提2.74亿元损失。这意味着，库存压力已从可控区间进入需要主动消化的阶段。

库存问题往往具有滞后性，其本质是需求与供给节奏错配的结果。当库存周转放慢，利润空间往往会在后续逐步被侵蚀，并且在当前消费趋于理性的环境下，库存的管理难度还会进一步上升。

这些压力，在主品牌的终端表现中已有所体现。公告显示，2025年第四季度，安踏主品牌零售金额录得低单位数的同比负增长。这一变化发生在全年增长的背景之下，某种程度上说明，大众定位的主品牌正在更早地感受到存量竞争的压力——当消费不再快速扩张，价格带重叠与产品同质化的问题会更加突出。

FILA的情况则呈现出另一种调整。2025年其收入增长6.9%，较此前双位数的增长水平明显换挡。当然，某种程度上这一变化并非简单的需求下滑，更像是品牌主动进入优化周期：通过收缩低效门店、控制折扣率以及优化产品结构，来换取更稳定的利润表现。其经营溢利率提升至26.1%，也从侧面印证了这一点。

在这样的背景下，再来看安踏的三大业务板块，会发现一个更加客观的结构变化。

安踏主品牌在2025年实现收入347.5亿元，同比增长3.7%。一方面，其增长明显放缓，反映出大众市场竞争加剧与需求趋稳；但另一方面，主品牌并非停留在防守状态，而是在进行结构性上探，主动脱离与其他大众运动品牌价格带重叠的竞争。

产品层面，近年来安踏在跑步与篮球等核心运动品类持续加大研发投入，例如搭载氮科技中底与碳板结构的跑鞋产品，逐步进入中高端价格区间；在篮球领域，与克莱合作的KT系列，已成为国产篮球鞋中少数具备长期产品线能力的系列之一。这些产品并不再单纯依赖价格优势，而是尝试在性能与品牌认知上与国际品牌正面竞争。

与此同时，品牌叙事也在发生变化。从长期服务中国国家队到持续参与奥运周期，安踏不断强化专业性。这种定位的价值在于，它为产品的价格上探提供了逻辑基础。正所谓“品牌的本质是为溢价提供理由。”当消费者认可品牌的专业属性时，价格本身便不再是唯一决策因素。

因此，主品牌的低增速，并不完全意味着竞争力减弱，而更像是增长方式的切换：从依赖需求增长和渠道扩张，转向寻求产品与品牌的内生驱动。

相比之下，FILA则更接近一个“稳定器”。其收入规模达到284.7亿元，尽管同比增长降至6.9%，但利润率得到了进一步提升。

经历了高速扩张之后，FILA在过去一年提出了“ONE FILA”战略，重新锚定高端运动时尚这一核心定位。像是在产品上，品牌从追求快速上新转向深度经营，将一个经典品类做深、做透，财报中提到的带动FILA老爹鞋家族全年售出近1000万双的全新科技鞋款VETTA，正是这一策略的战果。

而安踏此前两条“现金奶牛”品牌增速双双放缓，却仍能实现超过10%的增长，关键支撑来自“其他品牌”板块。

2025年，该板块收入达到169.96亿元，同比增长59.2%，无论从增量还是增速来看，均成为集团最主要的增长来源。同时，其经营利润亦实现超过50%的增长，显示出这一板块不仅在扩张规模，也在形成盈利能力。

由此不难看出，安踏的增长结构正在发生一个关键转变：从过去依赖“安踏主品牌+FILA”的双轮驱动，逐步过渡到由多个品牌共同支撑的多极结构。

但需要指出的是，这一结构转变并非单向利好。一方面，多品牌带来了新的增长空间；另一方面，也显著提升了组织复杂度与库存管理难度，并对资本回报率形成阶段性压力。

因此，2025年的安踏，更像是站在一个转折点上：一边是仍然稳健的规模增长，另一边则是正在显现的效率与结构挑战。

新引擎的形成与切换

从财报披露的信息进一步来看，“其他品牌”的高增长并非来自单一品牌，而是由多个细分赛道共同推动。

其中，迪桑特与可隆是最具代表性的两个样本，它们都处于中国市场尚未完全成熟的高端细分领域。

迪桑特作为安踏集团第三个年收入突破百亿的品牌，在滑雪、高尔夫等专业运动领域具备较强积累，而这与过去几年中国滑雪、高尔夫等高端运动消费的扩张高度相关。

据中国旅游研究院发布的《中国冰雪旅游发展报告（2026）》预测，2025年至2026年冬季我国冰雪旅游休闲人数将达到3.6亿人次，其中，以冰雪旅游为主要出游动机的游客人数预计为2.2亿人次；《中国高尔夫球运动产业报告》则显示，国内高尔夫行业呈现“场下核心稳定+室内快速扩张”的结构，室内球馆年均增长超20%，大幅降低了参与门槛。

更关键的是，这类消费具有明显的“高客单价”特征。以滑雪为例，国家体育总局发布的《中国户外运动产业发展报告（2023-2024）》显示，滑雪的人均年消费达4910元，约为徒步（2110元）的2.3倍，显著高于大多数传统户外运动项目。

因此，在当前的消费语境下，迪桑特3000元左右的客单价，以及偏克制的产品设计，提供了一种“体面的身份符号”，既区别于奢侈品牌的浮夸，又具备极强的专业背书。这种定位在“体制内中产”及城市白领中形成了高度共鸣。

而尽管迪桑特在门店层面保持相对克制的扩张策略——截至2025年底，中国境内单品牌店铺共计256家，较2024年末净增30家——但凭借高客单价与高店效，仍实现了规模与效率的同步提升。这种店效驱动的增长模式，与传统服饰行业依赖门店扩张的路径形成鲜明对比。

类似的逻辑同样体现在集团内部增速最快的品牌可隆上。过去三年，中国户外市场呈现出明显的结构性增长，尤其是露营、徒步等轻户外场景快速普及。数据显示，截至2025年4月，我国户外运动参与人数已超过4亿人。在这一趋势下，消费者对户外产品的需求，逐渐从功能性延伸至生活方式表达。

可隆的定位恰好处于这一转变的交汇点：一方面强调户外功能性，另一方面在设计与品牌表达上更贴近城市生活。这使其既能承接专业需求，又能覆盖日常穿着场景。相比传统户外品牌，其受众边界更为宽泛，这也是其在安踏体系内能够快速放量的重要原因。

从迪桑特与可隆的案例可以看到，增长首先来自结构，而非努力。所谓“新增长引擎”，并非简单意义上的新品类，而是建立在两个前提之上：一是赛道本身仍在扩张，二是品牌在该赛道具备清晰定位。

然而，并非所有新品牌都能复制这一逻辑。

MAIA ACTIVE便是一个相对典型的对照案例。该品牌定位女性瑜伽与运动生活方式，安踏收购后曾被寄予一定增长预期，但从目前披露的信息来看，其仍处于培育阶段，对集团整体贡献有限。

这一结果背后，既有赛道因素，也有品牌自身问题。MAIA创始之初的品牌核心是“接纳自我”和“专为亚洲女性设计”。但在并入安踏集团后，其品牌形象被部分核心用户质疑变得“女团化”，与瑜伽运动的精神核心产生了一定的价值观冲突。

此外，产品质量方面的负面反馈（如面料起球、缝线脱落）以及线上线下渠道的供货差异，也在一定程度上损害了品牌口碑。

更为严峻的是外部环境，无论是牢牢占据着赛道第一心智的lululemon，还是Vuori、Alo Yoga等国际新势力的入场，都放大了MAIA在夹缝中寻求增长的难度。

而与上述品牌主要瞄准国内市场的逻辑不同，狼爪、彪马则更多体现出安踏在国际化路径上的布局逻辑。

2025年，安踏完成对狼爪的收购。从财务贡献来看，该品牌目前仍处整合期，对收入与利润的直接拉动有限。但从战略角度看，其意义并不在于短期业绩，而在于补足安踏在全球户外市场中的品牌拼图。

与此前收购亚玛芬旗下诸多品牌略微不同，狼爪的特点在于其欧洲基因与大众户外定位。这使其既可以作为安踏进入欧洲市场的抓手，也能够在中国市场承接中端户外需求。

从更宏观的视角来看，安踏的国际化路径正在发生微妙变化。此前引入FILA、迪桑特等品牌切入中国市场，本质上是一种“品牌代理+本土运营”的模式；而随着亚玛芬体育旗下品牌，以及狼爪、彪马等品牌的加入，安踏开始进入全球品牌组合运营的阶段，即不仅在中国市场运营品牌，同时参与全球市场的资源配置与品牌重塑。

财报中提到的“全球化全面落地”，正是这一转型的具体体现：在东南亚，多品牌在新加坡及多地市场拓展桥头堡地位，海外单品牌店已超460家；在南亚，与国际零售商Brandman Retail达成合作，在印度开设分销及实体门店。

与此同时，安踏主品牌正以“东南亚千店计划”为支点，向中东及非洲市场延伸，覆盖阿联酋、沙特阿拉伯、卡塔尔、埃及、肯尼亚等国。在北美及欧洲，则通过与Foot Locker、DSG、JD Sports等主流渠道及亚马逊平台合作，加速渠道渗透，并于美国洛杉矶比弗利山庄开设了北美首家旗舰店，进入全球顶级品牌商圈。

这种转变意味着，国际化不再只是“把产品卖出去”，而是借助多品牌的合力在全球范围内配置品牌与资源。其难度与不确定性显然更高，也决定了这一战略的影响短期内难以直接反映在财务报表中。

综合来看，安踏当前的新增长引擎呈现出明显分化：一部分品牌（如迪桑特、可隆）依托明确赛道与清晰定位，实现了快速放量；另一部分品牌（如MAIA）仍处于验证阶段；而以狼爪、彪马为代表的国际品牌，则更多承担战略布局功能。

这种分化本身并非问题。相反，它反映出一个更为成熟的多品牌体系所应具备的状态——不同品牌处于不同发展阶段，共同构成一个具备层次与弹性的增长结构。

多品牌与多业态，一场正在发生的行业重构

如果将安踏2025年的变化抽离出公司本身，会发现其背后对应的，并不是个体策略的调整，而是一种更广泛的行业演进路径。

过去很长一段时间，中国运动服饰市场的增长，主要建立在两个基础之上：一是大众消费的快速扩张，二是渠道规模的持续铺开。在这一阶段，“做大一个品牌”，往往就足以支撑企业的整体增长。

但当市场逐渐成熟，这一逻辑正逐渐失效。取而代之的，是更加细分的需求结构。

从消费端看，运动消费正在被拆分为多个彼此独立的场景：跑步、篮球、户外、滑雪、瑜伽、高尔夫、网球……这些场景之间不仅在功能需求上存在差异，在价格带、审美偏好乃至消费动机上也逐渐分化。

创新的本质，是对既有结构的重组。当需求被重新划分，供给端的组织方式也必然随之改变。安踏的多品牌体系，也正是对这一变化的回应。

在其当前的品牌矩阵中，安踏主品牌覆盖大众专业运动，FILA承接运动时尚人群，迪桑特与可隆切入高端专业与户外赛道，而狼爪、彪马则补充全球市场的品牌层级。不同品牌之间并非简单叠加，而是分别对应不同的消费场景与价格区间。

这一结构，使得安踏能够在同一时间内覆盖多个增长来源，而不再依赖单一品牌的扩张。更重要的是，这种多品牌策略，正在与渠道形态的变化形成联动。

截至2025年，安踏集团门店数量约13000家。与过去以标准化门店为主的扩张模式不同，安踏正通过多业态组合重构线下网络：

主品牌在维持高密度覆盖的同时，引入灯塔店、超级安踏、安踏竞技场等新型门店，通过更高规格且差异化的空间设计与陈列逻辑，承担品牌展示与产品分层的功能；FILA则通过主题化门店与IP合作（如儿童乐园型门店）延伸消费场景，将零售空间转化为体验与内容载体。

而在高端与专业赛道中，迪桑特与可隆的门店进一步向核心城市的核心商圈集中，甚至成为城市核心地标的代表性奇观，比如迪桑特在北京SKP开出的旗舰店便是如此，这种“占核心、树标杆”的渠道布局，更容易强化品牌的高端认知。

品牌的店铺形态也更趋向场景化体验空间。例如围绕滑雪、户外及高尔夫等细分运动构建产品陈列与生活方式表达，通过旗舰店与高规格门店强化品牌专业属性与客单价承载能力。

这种从单一门店模型向多业态组合的转变，本质上并非零售形式的简单创新，而是对消费结构变化的回应。

大众消费仍然依赖品牌响应的及时性与市场的覆盖度，但在高端与细分领域，消费者的决策逻辑已从单一的购买产品转向场景化的体验、品牌理念认同等更复合的消费链路。门店因此不再只是销售终端，而逐步演变为品牌表达、用户运营与生活方式输出的综合载体。

类似的变化，也在其他运动品牌中逐渐出现。无论是HOKA、On等新锐品牌在国内在强化旗舰店与体验店布局，还是李宁、361°等国产品牌近年来推动门店分级与形象升级，本质上都指向同一方向：线下渠道将更加注重单店效率与品牌表达能力。

与此同时，线上渠道的角色也在发生变化。安踏2025年电商收入占比已提升至35.8%，但电商不再只是“卖货渠道”，而逐渐成为连接消费者与品牌的基础设施。

直播电商、即时零售等新模式，也使得线上具备更强的转化能力，在此基础上，线下除了卖货，体验与展示功能的定位也愈发清晰，线上线下之间的协同也愈发重要。

从这个角度看，渠道的变化与品牌结构的变化，实际上是同一枚硬币的两面：一方面，多品牌体系需要不同的渠道形态来承接；另一方面，渠道的分化与细化又反过来强化了品牌之间的定位差异。

在这种相互作用下，行业的竞争逻辑也随之发生转移。

过去，竞争更多集中在价格、规模与渠道覆盖；而现在，竞争正在向更复杂的维度延伸——包括产品力、品牌叙事、场景覆盖能力，以及组织效率。简单而言，不再是谁“卖得更多”，而是谁“更准确地卖给谁”。

安踏的实践提供了一个相对清晰的样本：通过多品牌覆盖不同需求，通过多业态匹配不同场景，再通过统一的供应链与中后台能力实现效率支撑。在这一体系中，增长不再依赖单一变量，而是来自多个变量之间的协同。

这也意味着，未来的增长将更加注重内外部的结构性趋势。而对于许多想要效仿安踏的运动品牌而言，关键不只是收购多少品牌、进入多少赛道，而是在每一个细分领域中，是否能够建立起足够清晰的定位与持续运营的能力。