文 | 王东

欢迎供稿 | 请添加微信auto188

2026年汽车经销商行业的日子越来越难过，销量下滑、库存积压、车家“倒挂”、经营亏损，几乎所有经销商都在这场前所未有的寒冬中艰难求生。

面对这样的困境，必须降本增效，保住现金流。

非常时期的“降本增效”需要智慧、需要勇气、更要担当。

可惜现实中却往往是简单粗暴的一刀切。全员打折降薪、盲目优化人员、砍福利、砍学习投入……美其名曰“共克时艰”，实则就是把经营管理的无能，转嫁到一线员工头上。

悲哀的是，越是这么干的企业，可能死得越快。

一线真实情况是：很多4S店根本不是被工资拖垮的，而是被这种愚蠢的“降本”方式加速送进坟墓的。盲目裁员、降薪，看起来是在“止血”，实际上是在精准地“放血”。

真正让集团亏损的，是那些不赚钱甚至持续失血的无效业务，是吞噬现金流的滞销库存，是“跑冒滴漏”的管理漏洞，是严重内耗的组织架构和尸位素餐的管理层。

你裁掉了人，但没有裁掉无效业务；你降了员工工资，但没有降掉库存压力；你优化了管理层，但没有优化管理的漏洞与内耗。

恶性循环：越降本，死得越快

现在的很多汽车4S店，集团拍脑袋盲目降薪减员后立刻陷入一个可怕的死亡螺旋：

人少了，事却更多了→ 工资低了，骨干走了，留下的员工状态更差了→ 服务弱了，客户体验更差了 → 客户更不愿意进店，收入继续下降 → 继续裁员，继续降薪。

为什么越降本，死得越快？

因为绝大多数管理者搞反了因果关系。

在汽车销售服务行业里人工成本总额看着占比很高，但本质上一线人员是生产力单元，是公司利润来源，真正在吞噬企业毛利的是库存资金的占用、无效营销、赔钱可能还不赚吆喝的业务以及管理无能的内耗与贪腐。

门店全员一律七折降薪之后，大多数情况下走的只会是换个地方依旧不愁高收入的优秀骨干，留下的反而是有灰色收入不在乎工资的“蛀虫”和没地方可混滥竽充数的南郭先生（当然也会有对老板满怀感恩之心愿意同甘共苦的）。

为了省工资，把能带来转化的核心骨干裁掉了，客户服务体验搞砸了，核心盈利业务停滞了，最终损失企业更多的毛利。这种减法，做的是赔本买卖。

降本增效从“有效经营体检”开始

面对今天严峻的市场调整，不变革不行，企业变革就像人做一场手术，医院做手术前，都要做全套体检。结果汽车4S店集团“人资”调整这么大的事情，却直接出了逻辑混乱、简单粗暴的一纸“讨论稿”。

那么问题来了，汽车4S店降本增效去调整人资具体该怎么办？

接下来，结合我在一线的实际经历，分享一下我的做法，希望能给大家一点启发。

真正的降本增效，核心不是“砍人”，而是做“有效经营体检”。我们要像医生一样，先诊断，后开方，不能看一眼数据就盲目做手术。

我们真正要问的是：这家店到底是人配多了，还是盈利模型、业务结构出问题了？

接下来要做的是：

砍掉无效业务，没纯利润、没客户、没增长的业务，硬撑就是无效投入。

保住核心岗位，能留住客户、带来转化的岗位不能减。

砍掉无效岗位，不产生结果的岗位才是消耗。

在经营模式失效时，如果以为把工资降下来、把人裁掉就能活，这才是最危险的。

我分享五个维度的案例，或许能给你一些启发。

1. 库存体检：果断“止损”比“保价”更重要

【案例】

一家合资品牌4S店，库存系数高达3.5，资金链即将断裂，需要外筹资金。总经理去年年底考虑团队在集团的利润考核排名，私心作祟选择保价，12月一过，车更难卖。

体检动作：财务与业务联合出具《库存车辆毛利测算表》。

发现：其中有20台车，存放超180天，资金占用成本+折旧已远超单车潜在毛利。

处方：果断止损。将这20台车定为“红线车”，低于成本价甩卖。将库存毛利测算作为常态监控指标，调整库存结果，夺回主动权。

结果：单车虽亏5000元，但释放了200万现金流，缓解了投资人外筹资金压力。

启示：在缩量时代，现金流比面子重要。对于无效库存，晚卖一天，亏得更多。

2. 岗位体检：裁掉“撑面子”岗位，留住“战斗”岗位

【案例】

某自主品牌店，销售部足足有30人，岗位名称很花哨，但人员架构混乱、人均效能极低。

管理层盲目依照主机厂建议编制设岗，并没有考虑自身实际经营问题，并认为人多力量大，想通过“人海战术”拿结果。

体检动作：岗位工作内容评估表，统计各岗位员工每天“有效动作”与“无效动作”的工作时间。

发现：销售顾问每天在花大量的时间做和销售关系不大的事情（如做PDI、洗车等），这些工作完全可以由专职销售支持岗位即可完成。同时，大量名字花哨的销售岗位实际就是销售助理与销售顾问工作重叠。

处方：撤销重叠岗位，明确销售支持专岗工作职责，销售顾问聚焦线索邀约与到店成交。

结果：人员减30%，总体销售提升，人均销量翻倍。销售顾问专注谈单，单兵收入增加，团队更稳定。

启示：识别并裁剪掉那些不产生结果的岗位，并优化核心生产力单元销售顾问的工作内容，优化销售部各岗位间的流程配合。这种“撑面子不打粮食”岗位才是真正的成本。

3. 售后业务体检：聚焦产值，激活“存量”，而非盲目“拉修”

【案例】

某豪华品牌店，售后毛利持续下滑。售后整个团队绩效绑定产值，为完成产值售后经理要求公司加投外拓费用，集中精力搞大事故车。

体检动作：导出全年工单，做工单分类统计与毛利分析。

发现：过去一年，有多笔大事故车毛利几乎为零，减去外拓费用，人工水电场地费用，实际为亏损，同时还占用宝贵的保费额度。保险事故车大事故占比高导致保险事故车毛利率只有35%。

处方：停止亏损事故车业务，将售后绩效与售后毛利绑定，聚焦中小事故，车主付费钣喷，聚焦保有客户维系，将售后营销预算转移到基盘客户续保与“临近脱保期”的客户身上。

结果：售后毛利同比每月提升40万，保客保留率与在修在保率稳步提升，售后营销费用支出不到之前的十分之一。

启示：在存量时代，对于老店基盘客户是售后的堡垒。与其花大钱去市场上搞外拓，修一堆不赚钱的事故车，不如把精力花在本店保有客户身上。

4. 营销投放体检：精细算门店营销投放费用

【案例】

某合资品牌店，每个月都在花大量的市场投放费用，线上投流、垂媒推广、线下车展、最后效果如何，市场经理没有做过评估，总经理讲市场费用就是一笔糊涂账。

体检动作：统计全年营销费用，分笔估算有效客户数，合并同类项，计算各渠道单客成本。

发现：过去一年，有多笔营销费用花出后有效客户数几乎为零，垂媒中有一家，单客成本高到离谱。

处方：停止所有无效营销的费用。砍掉高获客成本的那家垂媒，将预算全部倾斜到投入产出比更好的渠道，并积极与主机厂沟通协调。

结果：调整后第一季度营销费用降低45%，实际获客数量反而提升20%

启示：在存量时代，每一分推广预算都要花在刀刃上，算清获客成本，优化营销投放渠道，才能减少无效开支，守住门店利润。

5. 业务线损益体检：砍掉亏损业务线，拒绝“赔本赚吆喝”

【案例】

某4S店一直有一个5人的精品团队，精品经理1名，精品销售1名，技师3人，编制在销售部，之前销售利润好，虽然效率低，但销售经理一直养着这个团队，直到销售部出现亏损。

体检动作：分析销售各业务线盈亏数据，具体测算各业务单元的盈亏。

发现：该门店精品团队一直以来赚的利润都不够发工资。且精品部施工效率极低，到点下班，3人团队一天太阳膜就贴2台车，精品经理比较强势，销售顾问一直敢怒不敢言，精品推荐的积极性和配合度都很低。

处方：果断撤掉整条业务线，改为三方合作。

结果：三方入驻后每月不但支付水电租金，且销售人员更为专业，施工人员效率提升明显，只有2名技师但施工能力翻了3倍，精品当月产值翻倍。精品业务线变成门店纯收入的保障。销售顾问再无后顾之忧，销售部门将精力集中在客户成交“主业”上。

启示：没有利润的业务线立刻调整，门店要以平台思维经营，合作共赢，专业的事交给专业的人，门店销售管理死磕衍生项目的渗透率和纯利润贡献。

6. 门店毛利体检：砍掉亏损主体，拒绝“赔本赚吆喝”

【案例】

某集团设立了新能源商超店，该店一直亏损。投资人觉得门店的存在可以提高销量，后续能靠售后赚钱。

体检动作：分析门店盈利模型，具体测算商超门店的价值。

发现：商超门店引流性价比远远低于其他渠道，且引流来的线索质量不佳。4S店销售人员要到商超店排班打卡，销售顾问怨声载道，苦不堪言。

处方：果断关门止损。

结果：商超店关闭后总销量并没有受到影响但单车毛利较之前还有提升。销售顾问不再疲于奔命，专注高价值客户。

启示：投入高产出低的销量，就是亏损，早点砍掉（同城另外的两家经销商比我们关店晚了半年，后来说起来后悔的拍大腿）。

写在最后：降本增效的底层逻辑

不管这个被曝光的内部文件是不是“讨论稿”，但可以肯定的是湖南兰天集团经营面临着压力，这不是国内的第一个百强集团，也不会是最后一个百强集团。

对于现在的4S店来说，最怕的不是亏钱，亏钱至少还能看见问题；最怕的是明明盈利模型，经营模式已经失效了，却还以为只要把工资降下来，把人裁掉，店就能活过来。

真正的降本，是砍掉无效消耗（无效门店、无效业务、无效库存、无效岗位）。

真正的增效，是释放存量价值（激活保有客户、提升销售效率、提升单车毛利）。

真正的自救，不是压榨员工，而是重新判断门店还有哪些价值可以重新释放。

这件事想不清楚，裁员越快，裁到大动脉，店可能死得越快。

【附1】4S店经营体检清单（部分示例）

【附2】库存与费用止血动作（部分示例）

我是王东，欢迎评论区留言，欢迎大家加微WD2297，进入汽车行家销售社群我们做更多的交流。