战略的本质是取舍，也是预判，取舍不当、预判不准，大概率都会遭遇失败！

这不是对这些品牌的批评，而是基于我的认知而做出的判断，仅供大家做企业决策和品牌战略时参考，尽量少走弯路，少犯错误。预测究竟准不准，让时间给出答案。

注：如想阅读原文，请百度原文标题。

一、牛市精酿，必是熊市

珍酒李渡推出战略新品“牛市”高端精酿啤酒，其跨界尝试面临巨大挑战，成功概率极低。核心问题在于：其高达88元/瓶的定价脱离主流市场，在高端礼品或宴请场景中缺乏竞争力。

同时，产品主打“陈酿”特性，与消费者对啤酒“鲜饮”的固有认知严重冲突，市场教育成本高昂且前景不明。企业决策更多源于内部增长焦虑，而非真实市场洞察。

尽管在产品研发上投入颇多，但高昂价格与小众定位难以支撑其成为真正的战略增长点。预计上市初期热度过后，将陷入销售困境。此次跨界大概率是一次战略性误判，难以复制其在白酒领域的成功。

原文：《珍酒的“牛市”，大概率是熊市》2025年8月9日

二、电持功能饮料，必败！

“电持”作为乌苏啤酒功能饮料的品牌，是一个战略性的错误命名，将显著增加其营销成本并阻碍品牌建立。

其核心问题在于：名称是“电量持久”的生硬缩写，导致消费者第一联想是冰冷的“电池”，而非提供能量的饮料，这带来了廉价感和不天然的负面印象。

同时，“持”与“迟”同音，极易让人联想到“迟钝、延迟”，这与能量饮料追求的“快速提神、反应迅捷”功能诉求完全矛盾。名字本身缺乏“红牛”、“魔爪”等品牌的力量感与冲击力，也限制了品牌个性塑造。

即便其视觉设计强化了电池符号，也属南辕北辙。品牌命名应优先确保传达清晰定位、避免歧义与负面联想，“电持”恰恰踏入了这些陷阱，若不及时调整，后续努力事倍功半，终将失败！

原文：《命名不对，努力白费，“电持”的能量能持续多久？》2025年8月16日

三、内江重龙酒战略，错误！

内江重龍酒的品牌战略存在根本性误区。其名称使用多音字“重”已构成传播障碍，但更严重的是战略层面的混乱：品牌定位试图同时覆盖“老百姓喝得起”与“送礼拿得出手”，这种矛盾诉求注定无法建立清晰认知。

企业进一步计划覆盖高、中、低全价格带，并同时发展浓香、酱香及果露酒等多元品类，导致品牌彻底失焦——它无法代表任何特定品类或价值。

这种“满足所有需求”的思维，违背了现代商战的核心法则：竞争终极战场在消费者心智，品牌必须成为某一品类的代表。

重龍酒若想真正成长，必须做出取舍，聚焦于一个清晰的品类与价格带，否则将永远困于区域小品牌的虚弱境地。

原文：《内江重龍酒，如不调整战略恐难实现目标》2025年8月25日

四、宗馥莉推娃小宗，必败！

宗馥莉接班娃哈哈后，因未能完成从“庇护下的管理者”到“独立掌舵者”的角色转换，陷入多重困局。

其权力认知错位，忽视父亲离场后原有平衡生态的瓦解；更致命的是误判股权结构，长期漠视国资利益，试图转移核心资产并公开激化矛盾，导致信任彻底破裂、国资强势维权。

同时，其战略冒进脱离实际，新品牌“娃小宗”定位尴尬，渠道又遭集团切割。内外交困之下，企业传承亮起红灯，若不系统调整，恐将危及品牌存续。

单就“娃小宗”而言，也犯言战略性错误。其根本矛盾在于：既想独立发展，又想依附“娃哈哈”的品牌资产，结果导致定位模糊不清。从消费者认知看，这种“近亲式命名”极易被视作缺乏独立性的山寨产品，引发混淆，无法建立独特的品牌形象。

宗馥莉若想真正“去国资化”并打造成功的新品牌，正确的战略应是彻底“去娃哈哈化”，启用一个完全独立的新名字，而非在情感与商业现实间做不纯粹的折中。

原文：《“娃小宗”，还不如“宗小娃”好，宗馥莉的想独立却依附的悖论》 2025年9月16日

原文：《宗馥莉的危局，一手好牌何以打得稀烂？》2025年10月19日

五、华为近亲命名，不妥！

华为在汽车领域采用“界”与“境”系列的近亲式命名策略，正主动制造一场品牌认知迷局。对于消费者而言，难以分清“问界”、“智界”或“X境”、“启境”之间的区别，这大大增加了识别成本，模糊了不同合作模式（如智选车与HI模式）之间的本质差异。

这种命名方式不仅可能引发品牌内耗，让自家产品在市场上相互混淆和竞争，更会因某一产品的口碑波动而牵连整个系列，稀释华为技术赋能的核心形象。

品牌名称作为消费者认知的第一触点，应传递清晰定位，而非制造混乱。华为的“境界”野心需要更明智的品牌架构来承载，当前的品牌架构恐将对其汽车业务的长期发展构成隐患。

原文《华为在汽车领域的“境”“界”堪忧》2025年11月16日

六、豆包手机助手，应定义新品类

豆包手机助手代表了一个全新的手机智能交互品类，它超越了传统助手范畴，能深度集成系统、跨应用自主执行复杂任务。

但“豆包手机助手”这一名称存在战略失误：既将革命性系统窄化为“助手”功能，又缺乏品牌中立性，难以被手机厂商广泛接纳。前者是品类命名的错误，后者是品牌名称的错误。

品类创新的关键有两个，一是为新品类命名，“助手”一词显然完全没有体现其革命性的价值；二启用新品牌，仍沿用豆包这样的命名，将难以被更多的手机厂商接纳，而一个全新的品牌名则能去除这一障碍。

科技企业在技术领先的同时，也要注重消费者心智认知的占领。

原文：《一个等待被命名的“智能物种”》2025年12月3日

七、足力健品牌延伸，必败！

足力健从专业老人鞋跨足食品、旅游等多品类，试图成为“老年生活方式解决方案提供商”，实则是危险的战略迷思。

其核心错误在于用单一品牌覆盖宽泛人群需求，严重稀释了“专业老人鞋”的认知资产。跨品类延伸不仅无法迁移消费者对制鞋的专业信任，更面临供应链管控、品控风险及来自各领域专业品牌的激烈竞争。

若决心深耕老年市场，更可行的路径是启动独立的渠道品牌，严选各品类优质产品，而非自行生产，更非使用足力健品牌。银发经济的成功关键在于精准满足特定需求，而非笼统包揽。

足力健当前的多元化违背品类战略基本法则，恐将导致品牌价值流失与增长困境。

原文：《足力健的品类迷思：当“老人鞋之王”踏上危险的多品类之路》2025年10月15日

八、海澜之水，会打水漂

海澜之家跨界创立“海澜之水”饮料公司，是一次高风险的品牌延伸。其根本问题在于，消费者心智中“男人的衣柜”这一清晰认知与饮用水品类存在巨大鸿沟，新品牌非但无法借用原有资产，反而会引发认知混乱。

此外，水饮市场已是竞争激烈的红海，“海澜之水”缺乏独特的品类创新或特性占位，仅是简单的品牌贴牌。其试图利用服装门店作为渠道的优势也属错觉，因为服装与快消品的运营逻辑、消费场景截然不同。加之注册资本仅500万，投入力度远不足以撼动市场。

此次跨界更像是增长焦虑下的试探，而非战略决断，大概率将因认知混淆与资源不足而失败。

原文：《海澜之水，一场大概率失败的品类延伸冒险》 2025年12月7日

九、陈克明开面馆，必败！

陈克明从挂面制造跨界开设面馆，看似产业链延伸，实则陷入品牌定位与经营逻辑的双重陷阱。

其核心风险在于：作为“家庭主食”的制造品牌与“外出用餐”的餐饮服务在消费者心智中存在认知断层，原有“产品可靠”的资产难以转化为“体验卓越”。

更深层的冲突在于，标准化、规模化的制造业逻辑，与注重个性化体验、场景创新的餐饮服务业逻辑存在本质矛盾。这导致企业核心能力错配，且“在家吃面”与“在外吃面”的价值主张可能相互冲突，模糊品牌定位。

此次跨界，暴露出传统制造企业在增长焦虑下，对品牌延伸复杂性的认知不足。

原文：《挂面大王开面馆，品牌延伸的定位陷阱与经营逻辑冲突 》2025年12月10日

十、亚朵重心偏向周边，危险！

亚朵正陷入认知迷途：将重心偏向零售枕头、床垫等周边产品，实则是危险的战略失焦。酒店的本质是提供“住”的深度体验——从服务温度到房间细节，构建一段不可带走的“氛围资产”。

过度追逐零售，不仅稀释管理资源、异化服务本质，更可能侵蚀品牌根基，让“宾至如归”沦为“销售围猎”。

枕头只是体验的注脚，绝非酒店的天空。唯有回归对服务的专注与敬畏，专注让床更安稳、让灯更温暖，才能守住客人选择的唯一理由。

原文：《枕头撑不起酒店的天空，亚朵的认知迷途》2025年12月26日