2026年1月6日，锅圈迎来了创立十周年。这十年，中国消费市场迎来了巨大的变革：移动互联网红利从流量扩张转向效率竞争，即时零售与硬折扣改变了供给方式，家庭结构与生活节奏重塑了一日三餐的安排，消费者对“方便、好吃、还不贵”的要求变得越来越具体，也越来越挑剔。

锅圈从社区巷陌中一点点铺开网络，用供应链、产品与门店组织能力，把“在家吃饭”从一种家庭劳动，转化为一种可以被稳定交付的服务。2017年1月6日，锅圈第一家门店在郑州福元路开出，并持续经营至今。截至2025年9月30日，锅圈门店已覆盖31个省份，会员数超过6000万。

在十年节点上重新审视锅圈：它解决了哪些真实痛点？又是用什么能力把这些痛点组织成可规模化的供给？

解决一日三餐，省时省力省心

锅圈的独特之处，在于它很早就主动跳出了火锅烧烤食材超市这一单一定位，尝试定义一种介于菜市场与外卖之间的居家吃饭方式，并逐步将到家餐饮沉淀为一种可复制、可验证的消费心智。它并不是在品类上不断叠加，而是在需求理解上不断收敛，先抓住最核心的问题，再围绕这个问题组织供给。

回到锅圈本身，2017年的创办初衷，源自对一顿饭为何如此麻烦的直接感受。谁在家、谁下厨、做什么、怎么做、去哪买、怎么买、能不能买齐、会不会失败，这些问题层层叠加，构成了在家吃饭的真实门槛。很多时候，真正消耗家庭精力的，并不是烹饪本身，而是围绕一顿饭所产生的决策与执行成本。

锅圈的创办背景，正来自这样一个高度具体的家庭场景。十四岁的孩子与老人独自在家，做饭能力有限，下馆子成本偏高，购买食材又分散而麻烦。在这样的现实条件下，第一家门店在郑州福元路诞生，并持续经营至今。这个细节，也解释了锅圈后来为何始终强调省心、省事的一餐饭。从一开始，它理解的就不是卖出多少食材，而是能否把一顿饭稳妥地交付出来。

外界常用火锅、烧烤等标签来理解锅圈，但这些标签只能解释它的切入路径，却不足以解释其长期逻辑。火锅与烧烤真正的共同点，并不在于品类本身，而在于它们具备可标准化、门槛相对较低、容错空间较大的特征。对于家庭场景而言，这类餐食对厨艺要求不高，准备链条相对简化，更适合将复杂度交由供给方消化。切配、腌制、调味、组合以及冷链履约，都可以在体系内完成，消费者回家只需完成最后一步。锅圈选择从这些场景起步，本质上是在选择一种更容易建立交付确定性的供给形态。

真正决定锅圈能否走得更远的，并不是起步品类，而是它对需求形态的判断。家庭餐桌的核心矛盾，并不在于吃什么，而在于如何更省心地把这一餐完成。传统路径下，自己做饭需要投入时间和精力，买菜要跨渠道、跨摊位，菜谱和口味依赖经验，结果存在不确定性；外卖虽然省事，但在稳定性、健康感和家庭氛围上并不总能满足；下馆子成本更高，也难以覆盖日常高频需求。消费者真正需要的，是一条介于其间的路径，让便利、稳定、性价比和家庭属性在现实条件下同时成立。

这也解释了锅圈后来为何不断强调从火锅烧烤延展到一日四餐，强调以场景为导向的产品方案，强调省事、省心的消费体验。它并不是简单地扩充商品数量，而是在把需求拆解成可以被执行的模块。今天可能是加班后的快速晚餐，明天是周末的家庭聚餐，后天是孩子偏好的口味选择；这一餐需要效率，下一餐更讲究仪式感；有人偏清淡，有人偏重口；预算需要控制，但又不希望将就。对消费者而言，这些需求每天都在发生；对供给端而言，真正的难点在于如何把这些碎片化需求组织成可规模化、可稳定交付的方案。

构建体系能力，实现淡旺季稳定盈利

截至 2025年9月30日，锅圈门店数量达到10761家。在这一体量下，把新门店开出来并不困难，真正的挑战在于如何让不同区域、不同层级市场、不同店龄阶段的门店，在同一套体系中保持稳定运转，并让加盟商形成相对清晰、可预期的盈利结果。这对任何一家社区连锁企业而言，都是对供应链、组织与系统能力的综合考验。

锅圈围绕两个关键问题推进自身建设。一方面，单店是否具备稳定的盈利模型，另一方面，产业链效率能否转化为总成本领先。社区零售的现实在于，毛利空间有限，依靠简单抬价难以长期成立。要让方便、好吃且价格合理成为长期承诺，就必须把成本优势做成体系能力，并将盈利路径沉淀为加盟商能够理解、执行和复制的具体方法。

在这一过程中，制贩零售一体化成为理解锅圈能力结构的重要切口。不同于传统零售主要承担分销职能，锅圈将产品研发、生产加工、仓配冷链与终端零售纳入同一体系，通过自有工厂、参股合作和产地直采，把原本分散在产业链不同环节的成本与效率问题，统一纳入可调度、可持续优化的系统之中。这种一体化能力的价值，不仅体现在成本端的压缩，更体现在对产品稳定性、供应节奏以及门店运营确定性的长期支撑。

这种能力沉淀，同样体现在门店经营结果上。锅圈董事长杨明超在 2026年跨年演讲中提到，通过连续三年的烧烤战役，锅圈首次实现淡季全面盈利。在火锅这一高度季节性的品类中，淡旺季波动长期困扰行业。锅圈并未依赖短期促销去填补淡季，而是通过引入烧烤等适配场景，重构门店的全年消费结构，用场景扩张对冲季节波动，使门店从冬季优势转向全年稳定。这本质上是一条依靠体系能力提升单店全年效率的路径。

另一个值得关注的现象，是锅圈万店网络中已经形成数量可观的强店样本。目前，年销售额超过300万元的门店全国约有500家。对连锁企业而言，强店的意义并不止于业绩表现，更在于它们为体系反向提炼方法论提供了现实基础。哪些产品组合更贴合本地家庭需求，哪些时段和消费场景更容易形成复购，哪些运营动作能够缩短新店的爬坡周期。当这些经验被系统化和工具化之后，整个网络的边际效率才有可能持续提升。

对社区零售竞争逻辑的重新判断

在杨明超的跨年演讲中，“开大店，打巷战”被多次提及。这句话之所以值得反复解读，在于它将两个在传统认知中看似相互背离的方向放在了一起。一方面是门店面积的扩大，另一方面则是对社区日常生活的进一步贴近。

在过往的零售语境中，大店往往意味着更中心的选址、更强的目的性消费以及更长的到店半径，而社区层面的经营则强调近距离触达、高频互动和贴近日常的服务方式。锅圈将这两种逻辑并置，其实反映出一种更深层的判断。未来的社区竞争，已经不再只是比谁离消费者更近，而在于谁能够在足够近的距离内，提供更强的场景承载能力和更完整的用餐解决方案。

基于这样的判断，锅圈对大店的理解，并不是简单地把门店做大，而是推动门店角色发生转变，从单纯完成交易的场所，转向能够承载体验与决策的空间，同时也从单一品类延展到覆盖一日多餐的系统能力。从这个角度看，大店不再只是销售终端，而是品牌在线下最重要的触点之一，承担着心智建立和场景表达的双重任务。

从近期在郑州进行的大店试运营情况来看，这一转变并未停留在概念层面。围绕营业面积、人员配置、产品结构、毛利结构，以及投资强度和运营爬坡周期，锅圈已经进行了多轮调整。通过持续试运营所积累的数据，企业得以更准确地测算大店的盈亏平衡点，并逐步沉淀出可被复制的样板模型。这种先算清账、再推规模的路径，本身就体现了其对大店经营复杂度的清醒认识。

锅圈大店在扩充品类和场景的同时，希望通过客单与客流的同步提升，实现单位面积效率的显著放大。从外部视角看，这对经营模型提出了极高要求。现实中，大店如果只是放大小店，成本往往会率先上升，租金、人工、损耗以及管理复杂度都会同步抬高。只有当品类扩展和场景延伸真正改变了消费频次与客单结构，业绩才有可能实现倍数级增长，而不是简单的线性放大。

锅圈对门店增长已有较为长期的规划，未来几年内，大店与乡镇店将承担相当一部分扩张任务。对任何连锁企业而言，持续的规模增长都会对后台能力提出更高要求。供应链需要承接更长、更复杂的品类链条，仓配体系要支撑更高频、更复杂的周转结构，组织能力需要匹配更密集的运营动作，数字化系统也必须能够及时捕捉经营变量并快速纠偏。而这些，正是锅圈在过去沉淀下的商业能力。

下个十年：走向生活方式入口

未来，锅圈将从当前万家门店出发，逐步迈向2万、3万甚至4万家，并以门店为基础，将自身进化为社区央厨这一百姓生活的基础设施。其通过下沉市场、店型与场景演进，以及全球化供应链所带来的制度红利窗口来实现。

第一条线索来自下沉市场的纵深拓展。中国仍然拥有数量庞大的乡镇与行政村，这些区域并非缺乏消费需求，而是在相当长时间内缺乏高效、稳定的供给组织。随着城镇化推进和县域消费结构升级，下沉市场对蛋白质食材和成体系美食解决方案的需求并不弱于城市，只是更加依赖冷链、仓配与规模化供给能力。只要供应链能够把选择带下去，把稳定带下去，社区餐饮零售在这些区域仍然存在广阔空间。如果能够在下沉市场形成密度优势和口碑积累，增长曲线反而可能比一二线城市的正面竞争更加平滑。

第二条线索来自店型与消费场景的持续外延。围绕150平方米的大店模型，锅圈并没有止步于“把零售做大”，而是在尝试用不同形态去验证家庭餐桌的更多使用场景。锅圈小炒店的推出，本质上是在检验“现炒即食”能否成为社区高频正餐的一部分；锅圈露营店的试点，则是在探索“食材解决方案”如何与休闲、社交和户外生活方式结合。这些新店型并非脱离主业的横向尝试，而是在同一套供应链与组织能力之上，对不同用餐时段、不同情绪需求的纵向延展。当门店从交易场所，逐步演变为承载做饭、吃饭与社交的复合空间，锅圈所触达的，就不再只是某一个品类，而是更完整的生活场景。

第三条线索来自供应链层面的制度窗口与全球化能力。锅圈在海南的布局，被视为一种将国家制度红利转化为企业效率红利的实践。围绕“产地建厂、销地建园”的模式，以及“一线放开、二管住”的政策设计，企业得以在全球采购、深加工和国内分销之间重新组织链条。随着零关税范围扩大和加工增值免关税等机制逐步落地，供应链在成本与效率上获得新的操作空间。更重要的是，这一过程本身也是能力演练。当更多企业在全球采购上趋于同质化时，谁能把制度红利、加工能力与全国仓配网络更顺畅地结合，谁就更有可能把总成本领先做得长期而稳定。

从这个意义上看，锅圈十年的真正价值，并不只体现在规模、会员数量或上市本身，而在于它在社区这一最琐碎、也最真实的生活场景中，逐步跑通了一条可复制、可迭代的路径。从到家餐饮出发，向正餐、小炒、户外与社交场景延伸，锅圈已经在验证，“到家餐饮”不仅可以被长期经营，也有机会进一步演化为一种更广义的生活方式入口。