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商超集中押注硬折扣，是突围还是集体跳崖？

作者/十里

ID/lingshouke

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商超硬折扣，未见明显起色

近日，中百集团发布了2026年半年报。

财报显示，公司实现营业收入35.86亿元，和去年同期相比，下降了22.35%。归母净利润亏了2.96亿元，与去年同期相比，扩大了16.18%；扣非净利润亏损2.96亿元，同比扩大29.12%。

毋庸置疑的是，营收继续下滑、亏损进一步扩大，加上归母净资产明显缩水，这仍然不是一份轻松的财报。。

而这也是距离中百集中开出51家硬折扣门店的一年后。

此举当时也被解读为，中百转型自救的大动作。而如此加密的动作切入新的赛道，即便在一年后看，这在区域零售也属实罕见。当时也有媒体报道，全部门店均为中百超市门店变身而成，只在门头加上了“硬折扣店”四个字。

在面对大卖场客流下滑、社区超市和便利店经营承压时，中百试水硬折扣门店，通过重新组织商品，降低价格、提升门店运营效率，尝试寻找新的增长支点。

但从目前财报披露的数据看，中百整体业绩虽未有明显的好转，但硬折扣至少已经出现了局部改善。2026年上半年，中百社区超市硬折扣店可比店销售同比提升9.11%，来客数同比提升14.12%。

问题的关键在于，这部分增长目前还不足以抵消大卖场、便利店等传统业态的下滑。上半年，中百大卖场可比营业收入下降15.96%，便利店可比营业收入下降13.86%。。

中百解释称，业绩变动主要受两方面因素影响。

第一，在外部环境影响下，居民消费意愿恢复得比较慢，再加上直播电商、即时零售等这些新业态的冲击，使得门店的客流还有销售都有压力，大卖场可比营业收入同比下降15.96%；

第二，公司内部主动进行了调整，加快关闭那些效率低的门店，报告期里关闭了7家大卖场、44家社区超市、87家便利店，虽然会带来短期关店的损失还有资产处置的损益，但是目的是优化存量资产以及提高长期的经营质量。

报告期内，中百超市业态实现营收31.97亿元，占公司总营收的89.16%，但同比下降24.01%；大卖场可比营业收入同比下降15.96%。

与此同时，值得注意的是，上半年，中百关闭了7家大卖场、44家社区超市还有87家便利店。

这并不是中百第一次大规模收缩。2025年全年，中百集团已关闭各类门店414家。

门店关了很多，可是中百经营上的问题还没有解决。供应链和盈利模式的调整仍在进行，新的盈利能力尚未完全建立。在一些业内人士看来，这样的调整更像是门店层面的修补，还没有碰到经营的底层和根本之处。

关店也不会马上换来利润。资产处置、租约解除和员工安置都需要真金白银，短期内甚至会放大亏损。

如今，距离51家硬折扣门店落地已近一年。旧业态仍在收缩，硬折扣虽有增长却还不足以撑起新的增量。对中百而言，这门生意仍在试错，远未到验证成功的时候。

换句话说，硬折扣目前还没有成为中百新的增长支点，也不足以抵消传统门店销售下滑和大规模关店带来的影响。

但中百并不是个例。

今年5月，华润万家“万家家选”和天虹“daily天虹心选”在同日开出首店。两者都是主打社区平价消费，聚焦精选商品和自有品牌，均试图以更少的SKU、更直接的价格和更高的商品效率，切入硬折扣市场。

而物美的动作则更早，其旗下“物美超值”目前已开设23家门店，其中北京11家、银川12家。此外，“东北超市王”比优特也开始试水小店模型。9月8日，比优特邻里超市首批两家门店在沈阳开业，门店面积约350平方米，SKU约2000个，并计划进一步提高自有品牌占比。

一众商超押注硬折扣，但问题也随之而来：当传统商超的硬折扣已经开始出现局部增长时，它究竟是一条新的增长曲线，还是传统商超在存量竞争中的又一次自救？

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商超入局底色是自救

先回答前面的问题。

传统商超做硬折扣，更多是被经营压力推着往前走，而不是突然发现了一门新生意。今年上半年的财报已经说明了这一点。据公开披露的半年报数据，11家主要上市商超中，有8家营收同比下滑，其中部分企业降幅超过20%。

利润端同样分化明显。11家样本中，仅少数企业实现扭亏或利润增长，仍有4家处于亏损状态。

调整了这么多年，还没见到明显成效，这也是商超还要不停寻求新方向的缘由。

前几年，行业里把“胖改”当作一线希望。不少企业前仆后继学习胖东来的商品、服务和门店管理，改善营收。但实际效果却出现明显分化，有的企业经营改善，有的仍在亏损和收缩。

如今，这股风从“胖改”又吹到了硬折扣。

相比传统大卖场，硬折扣的门店面积更小，商品更精，价格更有优势。

但对于正在收缩的大卖场来讲，这种业态模式看起来更容易控制成本，比较符合当下消费者对低价的需求。

更重要的是，硬折扣能补充大卖场覆盖不到的区域。选址比较灵活，投入也较轻，原有的一些门店和物业也能重新利用。对区域商超来说，这些都是现成的基础。

这是集中试水的原因。

再看外部竞争环境，也没有给传统商超太多观望时间。

今年以来，盒马旗下超盒算NB继续扩张。截至6月底，其全国在营门店从年初的409家增加到550家，覆盖城市从12座增加到24座。之后，超盒算NB还在继续向华南、华北和西南等区域推进。

奥乐齐在中国市场也开始加速。2026年3月，其中国门店数量超过了100家。此外，美团旗下快乐猴、京东折扣超市等新玩家也在不同区域加快布局。

外来的和尚开始进入区域念经，进入传统商超原本熟悉的战场，争夺消费者。当消费者的选择越来越多，商超只能主动做出变化。

不过，对传统商超来说，真正难的可能不是要不要做硬折扣，而是怎么做。

传统商超并不是没有条件。它们在当地深耕，有门店、点位、仓储和生鲜供应链的优势。还对当地市场和消费者更熟悉，这些都能帮助少走一些弯路。

即便如此，依然没有全面跑通硬折扣业态的商超。

以中百为例，51家门店一起开，基本都在原有门店直接改造。改了门头和陈列，店里的商品也能直观感受到低价，看起来就像折扣店。

表层没错，但依然陷入“转型—投入—亏损—收缩”的恶性循环。

因为，中百集团的商业模式是依赖压低运营成本来换取微薄利润。商品价格降下来之后，企业还要面对商品卖得便宜，毛利空间变小。如果周转速度没有跟上，叠加租金、人工、物流和损耗等成本，门店不一定能赚到钱。

折扣做得越深，经营压力甚至可能越大。

再者，过去大卖场的采购模式和流程，根深蒂固，供应链条较长、供应商体系复杂，也会增加商品结构调整的难度。

这也是大卖场想要转型硬折扣的难点。

而这些问题不解决，硬折扣就很容易变成用旧供应链做新业态。门店还是原来的门店，采购还是原来的采购，模式也没有真正变化，只是在门头和商品价格上做了调整。这样的硬折扣，很难形成长期优势。

3

抛开规模幻想

用旧办法做不出新业务，这是很多传统商超当下的尴尬。

比改不动更让人担心的，是大家似乎又把硬折扣当成了一剂包治百病的新药。

这些年，商超行业吃过不少风口的亏。

每次业绩有压力，就赶紧找对标。前两年是小业态、仓储会员店、即时零售，后来又找到了胖改，现在又一窝蜂涌向硬折扣。

好像只要门店改小一点、商品精简一点、再提升自有品牌的占比，挂上折扣两个字，日子就能好过起来。

但真正做起来，完全是另一回事。

硬折扣可不是随便就能复制的一套公式。有潜在加盟商分析，可能同一个品牌在两个相邻城市的门店，客流量差个两三倍那都是常有的事儿。

比如大厂硬折扣会去找的商圈是，周边全是便宜的生鲜小摊和夫妻老婆店，这样折扣优势会显不出来，对过去主要在菜市场买菜的消费者，硬折扣是一种消费升级。所以，生搬硬套外地的选址和品类，最后还是会拖累。

硬折扣风口下，总有一组对比数据出现，德国的硬折扣业态已经达到42%的渗透率，反观国内，还不到10%。

市场空间虽然巨大，但变不成自己利润。

欧洲的硬折扣能做那么大，很大程度是因为当地人习惯买冻品、买包装食品，标准化程度极高。而国内消费者对生鲜的挑剔程度更大，复杂的地域饮食口味、分散甚至落后的农产品供应环节，都是不小的挑战。

所以，在这条路上，奥乐齐走的足够慢，在中国仍采取相对克制的区域深耕策略，目前核心市场仍集中围绕长三角地区做渗透，是因为当地的消费习惯、饮食习惯类似。

这样一看，硬折扣并非是跑马圈地的业务，规模无法掩盖一切。它的底层逻辑更接近，先跑通单店盈利，才可以复制，是更好的一种选择。

如果一间店不赚钱，还要靠补贴甚至资本输血撑着，那么开店越多，供应链和门店亏损的窟窿就越深。传统商超本来就在持续失血，根本没有余粮去支撑一场看不见尽头的烧钱大战。

硬折扣说到底不是比谁开店跑得快。硬折扣真正考验的，是企业能不能从过去更依赖渠道费用等经营方式，转向靠商品效率和供应链效率赚钱。

所以，对现在的传统商超来说，不管是继续调改，还是试水硬折扣，试错的窗口期其实已经很窄了。

商超能不能靠硬折扣活下去？

答案不在行业热度里，而在每天关账时，那张实打实赚钱的单店账本上。 （灵兽传媒原创作品）

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