作者|祥子

哈根达斯、Peet's Coffee、迪卡侬中国、宜家……一连串国际品牌正在寻求“中国合伙人”！

2025年11月10日，私募巨头CPE源峰斥资25亿人民币，拿下汉堡王中国高达83%的控股权，全球母公司RBI仅保留17%。这不仅是一场对标“博裕+星巴克”模式（突发 | 星巴克中国出售60%股权给博裕资本，后者4月刚买下“中国店王”SKP）的标志性交易，更宣告这家汉堡巨头对其在华模式进行彻底改革：资本驱动、本土运营、十年目标直指4000店（当前汉堡王中国的门店数约为1250家）。

而就在11月16日前后，瑞幸咖啡最大股东大钲资本被曝正评估竞购可口可乐旗下英国咖啡连锁品牌Costa咖啡，潜在估值约10亿英镑（约93.48亿元人民币），交易尚处早期阶段。

若成功收购Costa，将与瑞幸形成协同效应：瑞幸的数字化能力可提升Costa运营效率，Costa英国为主的全球4000家门店则助力瑞幸拓展国际市场。Costa当前估值较2018年可口可乐39亿英镑的收购价大幅缩水，被视为“抄底机会”。

中国资本对国际消费品牌的整合正在加速，“项目多到看不过来，以前完全不可能出售的品牌，现在都愿意聊。”

回到RBI集团交易汉堡王中国，这一变革并非仓促上阵。早在2024年11月，RBI便果断向原特许运营商土耳其TFI集团发出终止通知，之后火速开启重整步伐，为资本接手扫清障碍：

• 2025年2月完成全资回购，注册资本从3.1亿美元二次增资至4.6亿美元；吕爱军接任汉堡王中国法定代表人、董事长兼经理；
• 关停近200家低效店，换来Q3同店销售猛增10.5%，为六季度以来首次实现正增长；
• 前百胜中国首席供应链官陈玟瑞、前麦当劳中国市场部副总裁薛冰、前百胜中国30年资深高管范军、具有星巴克及百胜中国数字相关背景的李佳迅速就位。

RBI首席执行官Joshua Kobza点明关键：“中国仍是汉堡王在全球范围内最具吸引力的长期增长市场之一。近期投资及此次成立的合资企业彰显了我们对中国市场的信心。”毫无疑问，作为RBI最大规模的开发合作项目，本地团队和资本将帮助其实现轻资产模式下的增长目标。

这并非RBI首次求变：2024年7月，RBI联合笛卡尔资本向Tims天好中国注资6500万美元，RBI集团同时收购Popeyes在华业务，让Tims天好中国聚焦咖啡核心，同时启动本土化中文名天好咖啡、主打差异化“咖啡+暖食”定位。和汉堡王中国类似，RBI在其入华之时就选择以合资方式来运营，2020年引入腾讯，2021年又新增红杉、钟鼎资本。不同之处在于，天好仍是RBI和笛卡尔资本作为大股东，腾讯红杉只是财务投资。

至此，汉堡王中国的未来路径已经明晰：一个空前豪华的本土高管团队就绪，一个深谙本土化改造的顶级PE掌舵，一场涉及4000店、25亿资金的十年豪赌开启。

疑问也随之出现：这支新锐高管如何点石成金？源峰操盘底气何在？最终，赢下这场豪赌的胜算又有几何？

在2025年2月RBI集团全资收回控制权之前，这家汉堡巨头在中国表现并不突出。其中最明显的信号就是六年四换CEO。

从麦当劳基层员工做起的朱富强于2012年加入汉堡王中国，当时汉堡王在中国只有83家门店；2014年开始担任首席运营官与首席发展官；2020年被任命为首席执行官，成为首位本土掌舵者，全面负责汉堡王在中国的运营工作。

2023年6月，朱富强出任赛百味中国CEO。拥有20多年餐饮行业经验的土耳其籍Atakan Bozkurt接任朱富强成为汉堡王中国改革前最后一任CEO，他自2014年加入汉堡王中国，曾担任供应链副总裁兼首席采购官。

两人在任期间汉堡王中国开始陷入低谷，前任Ekrem Ozer雄心勃勃的“三年千店计划”仅完成不到一半。未能完全适应中国市场快变特性，致使RBI集团决定与TFI提前8年终止合作，斥资1.58亿美元回收，寻求更懂中国市场的本土合作伙伴来重振业务。

当前，汉堡王中国业务由吕爱军和Rafael Odorizzi负责。吕爱军是一位长期扎根汉堡王中国业务体系的高管，自2018年以来一直在汉堡王（上海）餐饮有限公司担任法定代表人。今年3月，吕爱军升任汉堡王中国董事长及经理，而总经理另有其人，由RBI集团亚太区总裁Rafael Odorizzi临时担任，两人旗鼓相当，避免了此前几届由一位本土或国外高管主负责的情况。当前对外信息显示汉堡王中国业务或主要由Rafael Odorizzi操盘，鉴于吕爱军继续担任汉堡王上海的工作，其可能更侧重战略方面把控或仍主抓上海业务，作为汉堡王中国首店及总部所在地，上海所辐射的整个华东市场门店数量居全国前列，作为新战略改革关键阶段，上海或许又将打排头阵。

汉堡王中国首席执行官拉斐尔・奥多里奇（Rafael Odorizzi）

在Rafael Odorizzi的带领下，RBI集团果断关闭约196家低效门店，Q3末门店数降至1271家，结果就是用更少店铺实现了更高收入，Q3销售额1.72亿美元，同店增长10.5%。这向潜在买家证明了：汉堡王中国业务仍有潜力，核心业务仍然健康。

此外，Rafael Odorizzi深知本土团队是成功命脉，而RBI集团搭建的团队堪称麦当劳改造的复刻。

2017年，中信联合凯雷52%控股，麦当劳全球保留20%，更名“金拱门”。核心改造策略包括三板斧：一是管理团队与供应链本土化；二是数字化转型与业务增长；三是门店扩张与高效运营。

后来的结果显而易见：麦当劳门店数量从2500家增长至7200多家，年均开店约1000家，计划到2028年实现万店目标；中国成为麦当劳全球第二大市场，门店数量全球第二，90%订单来自数字化渠道，会员数超过3.5亿。2023年，麦当劳全球回购了凯雷在麦当劳中国28%的股份，持股比例从20%提升至48%，这一举动体现了麦当劳全球对中信资本改造成果的充分肯定。凯雷在此次投资中获得了6.7倍的回报。

（陈玟瑞）

让我们再来看汉堡王中国组建的这支核心管理团队——副首席执行官及首席供应链官陈玟瑞、首席变革官薛冰、首席信息官李佳与首席运营官范军，直接照抄麦当劳改革的作业，组建了一个包括供应链、增长营销、数字化、运营等专业技能的团队，向竞购者们传递信号：集团不仅知道问题在哪，还找到了中国最顶尖的人才来解决问题，接手后立刻就能高效运转、加速扩张。

陈玟瑞长期在百胜中国体系内工作，自百胜中国从Yum!Brands被拆分并单独上市后，他开始担任百胜中国首席供应链官。在加入Yum!Brands之前，陈玟瑞曾任职香港迪士尼及新加坡德勤。在百胜时，他对于供应链管理有自己的方法：一改行业内常见的一级供应商模式，通过一个由439名专业人士组成的团队对供应商进行直接管理；独创软性价比机制，根据绩效结果让供应链先获得资格，然后以起始份额进行竞标等；提出“立基全球、扎根中国；积极管理、食品安全；质量为先、多元策略、有序竞争；上游延伸、新品研发”36字方针。在其任期内，百胜门店数翻倍至16000家，2024年营收营收达到113亿美元，创下分拆上市以来的新高。

陈玟瑞对汉堡王中国的发展充满信心："汉堡王中国作为中国市场少数极具规模的汉堡品牌，兼具广泛品牌认知度与明确的长期发展潜力，其作为成熟汉堡品牌的竞争力，我们有目共睹。依托卓越的本土领导力、升级的营销策略与精准的投资布局，我们确信品牌将重回强劲增长轨道。"

薛冰此前于2019年加入麦当劳市场部，曾出任市场部副总裁职务。在加入麦当劳之前，薛冰曾在京东工作5年，最后的职务是京东增长及项目管理办公室负责人。其项目背景完全来自营销增长。从他任期内的麦当劳营销活动中不难看出，其尤为擅长数字营销和高粘性的粉丝经济。根据最新信息，薛冰目前担任汉堡王(中国)投资有限公司董事，成为公司核心管理层成员之一。新设立的首席变革官职位，也能看出汉堡王对薛冰定位的重要性。

而另两位9月新加入的高管当前没有披露太多信息。范军在百胜中国工作期间曾担任必胜客副总经理；而李佳则在餐饮与零售行业拥有超过16年的实战经验，职业履历覆盖多个知名品牌，包括丝芙兰、星巴克、百胜中国等。

对源峰而言，看到一个现成的、经验丰富且已被证明在各自领域能打的本土团队已经就位，大大降低了收购后的整合风险和执行难度，可以更快启动扩张计划。这直接解决了资本最关心的“钱到位了谁来运营”的问题。

知情人士透露，RBI在6月就启动寻找伙伴，9月已有进展顺利的潜在合作方，源峰很可能在RBI组建团队的过程中已深度参与，并将进一步介入后续的环节。对于源峰来说，没有经验丰富的团队，25亿资金砸下去可能事倍功半甚至打水漂。

同时反过来，源峰的赋能与背书，也从某种程度上让高管们相信公司有足够的资金支撑其变。作为新控股股东和深度运营者，团队的利益与公司未来价值深度绑定。在价值洼地阶段以低估值锁定，相比在已高估值的麦当劳、百胜股权，未来增值空间巨大。对于高管们个人来说，汉堡王中国的未来是崭新的，比之成熟品牌，他们拥有前所未有的决策权和影响力，可以亲手塑造一个巨头的未来。

汉堡王中国的易主，并不是个案。它与同期星巴克中国引入博裕资本一起，揭示了国际餐饮巨头在华战略的转向：告别纯外资或特许经营模式，转向与深植本土市场与资源的资本深度绑定。

从万店目标、数字化升级到供应链重塑，背后是数十亿级的刚性投入，并且，面对中国市场的快速迭代、激烈竞争和消费者偏好变迁，单纯的国际管理团队反应滞后，而只有本地化资本巨头才能满足条件，TFI在土耳其本土将汉堡王做得风生水起，市场占有率甚至远超麦当劳，而在中国市场经验难以迁移，也是一个例子。RBI集团始终强调，他们寻找的是“具备本地运营经验的伙伴”。

CPE源峰的前身是2008年成立的中信产业基金，由中国中信集团公司和中信证券股份有限公司共同设立。因监管政策要求，中信证券保留了金石投资，而中信产业基金则独立出来单飞，后改名为CPE源峰。目前中信证券仍是其最大股东，持股35%。资料显示，CPE源峰管理资产超1800亿元，在消费领域投资额累计超百亿，投资了包括蜜雪冰城、泡泡玛特、老铺黄金、卫龙美味、美丽田园、丝域养发等明星品牌。

“要么不投，一旦投资便要深度参与企业运营” ，其董事总经理胡腾鹤更直言将推动“类控股型投资”——即便是少数股权，也要“像做控股一样”，进行战略梳理、并购整合、管理提升，把企业变并购整合平台。20年独家开发权、4000店目标，也意味着CPE源峰必然押注的是深度绑定的长期合作，而非简单的财务投资。

而红杉中国同样参加了竞购。红杉中国向来以押注爆发增长或品牌焕新闻名，在消费领域投资了泡泡玛特、喜茶、元气森林等知名品牌。整体来看，其在消费领域案例多为流量型品牌，且对自身控股投资策略也相对谨慎。对汉堡王这个等待解决增长、效率、加盟等方面问题的成熟品牌，确不如CPE源峰更合适。

总的来看，CPE源峰和汉堡王中国的互相奔赴可以归纳为以下两个原因：

第一，中国快餐基本盘稳固。中国拥有全球最大的消费人群，城市化进程、生活节奏加快、外卖渗透率提高等因素持续推动快餐市场增长。即便麦肯占据巨大份额，剩余市场仍能养活数个百亿级体量的品牌，塔期汀的崛起就是证明。汉堡王中国痛点相当清晰，只要能优化汉堡王以品牌隐身为核心的问题，就能帮助汉堡王抢占更多份额。

第二，价值洼地显著。以83%股权对应25亿注资估算，相对于年收50亿，市销率仅0.6倍，远低于百胜中国、麦当劳等。简单来说，这笔买卖相当于用白菜价买入，如果能通过运营实现收入翻倍以上增长且利润率提升，估值弹性巨大。而只要把这门生意的基本面做扎实，把现金流做好看，对于源峰就是最基本的胜利。但25亿元投入，几乎比肩科技投资，对比蜜雪冰城此前的4.7亿，足见其决心与信心。

2024年RBI集团全系统销售额444.76亿美元，同比增长5.4%；汉堡王销售额114.8亿美元，同比增长0.1%。相比之下，中国业务的最差表现，或许才是RBI集团快马加鞭改革的核心原因：

截至2023年底，汉堡王中国门店数为1587家，而到2024年底降至1474家，净减少113家，连续两年出现门店数负增长。2024年，汉堡王中国的系统销售额约为7亿美元，单店平均年销售额约为40万美元。这一数字在全球市场中垫底，远低于汉堡王法国的380万美元和汉堡王韩国的120万美元，倒数第二名也达到了100万美元。

40万美元的单店平均销售额是什么概念？它意味着汉堡王中国单店日均营收约7800元。作为对比，根据最新数据来估算，麦当劳中国的单店日均营收大概在1.5万到2.1万之间；客单价约20元的塔斯汀按日均200单即达5000元，头部店或远超此数；客单价约10元的蜜雪冰城单店日均约4000元。汉堡王中国单店效率仅麦当劳二分之一，在核心商圈甚至难以覆盖租金人工。且相较于12000+家的肯德基、7000+家的麦当劳、20000+的华莱士和10000+的塔斯汀，汉堡王中国门店数量也差距巨大。

这背后是多重因素造成的：

首先，汉堡王在加盟商管理方面的问题最为严重，已经演变为全面的信任危机。加盟商曾普遍反映的问题包括：劣质食材，总部供应的蔬菜腐烂、肉饼稀碎、巧克力临期；霸王条款，一台圣代机16万天价，还包括高昂广告费+加盟费；甩锅罚款，对食品安全事故，总部只罚加盟商，却对自身食材问题视而不见。

其次，汉堡王在店型运营上之前主要采用大店模式，门店面积通常在200-250平方米，主要集中在一二线城市核心商圈，对三四线城市布局长期处于空白状态。这种模式虽然有利于品牌形象展示，但运营成本高昂，在消费降级的大环境下难以为继。新战略也仅明确将继续布局于品牌基础稳固、增长动能明确的一、二线城市的核心商圈，看起来依然想走高端，并未考虑下沉化。

而最核心的，则是长期以来汉堡王在中国市场的品牌隐身。既难以对标Shake Shack向上突围冲击轻奢，又难以在价格战中碾压塔斯汀、华莱士代表的下沉市场，也缺乏必胜客、达美乐的品类区隔感。横向又与肯德基、麦当劳品类及定位过于重合。

对于解决之策，CPE源峰董事总经理毛卫在汉堡王中国投资时表示："依托我们在中国的深耕和对本土消费者的深刻洞察，我们致力于让更多中国消费者品尝到汉堡王独具特色的火烤汉堡。"Rafael Odorizzi也强调，“汉堡王独特的火烤工艺为品牌带来了差异化优势，通过打造风味浓郁与食材新鲜的产品，品牌得以在中国市场脱颖而出。”

但说实话， “火烤”放在麦当劳和肯德基只能作为某一阶段活动的新品创新点，无法支撑整个品牌的绝对代表性产品心智，汉堡王在营销声势上相较于对手明显迟缓，与麦当劳的“麦门”、肯德基的“疯狂星期四”等深入人心的营销活动相比，汉堡王的营销活动缺乏差异化特色。

汉堡王不是没有差异化的单品，也不是没有去做类似的营销，汉堡王中国微博运营得可以说是相当之好，活人感十足，甚至比麦肯“疯”得更厉害，有意地通过玩梗去主推自己家的核心单品“皇堡”及“霸王鸡条”“红薯条”等，经常有可颂、榴莲、青花椒新搭配产品创新，强调卓越品质、浓郁风味、本土联结，今年又前后和火影忍者联名并请来金靖做美味推荐官。

剁椒认为，难以破圈可能存在两个问题：

一是当前品牌宣传主阵地仍在微博，在小红书、抖音等更易掀起玩梗的平台比之麦肯相当不足，汉堡王有意对标麦肯追求年轻化和生活方式化，但这与消费者对其的认知之间存在断层，因为微博阵地触达人群和实际消费人群有错位；

二是，汉堡王夯实核心单品的声势几乎与持续推新的声势不相上下，消费者能感知到有些单品只有汉堡王有但又不能完全将其内化到品牌联想当中，目前对于火烤工艺这一核心资产和皇堡这一核心单品的宣传被稀释，对标麦旋风即见差距。

对于这些问题，我们已经能从新任高管的职业背景看出RBI集团发现问题的能力。源峰资本的注资更让汉堡王中国在解决问题的能力上迈出坚实一步，为未来可能的陈玟瑞铁拳管理供应链、薛冰打造下一个“疯四”、范军优化门店布局、李佳全域数字化改造等按下加速键。

金拱门与白胡子老头的万店江山，已在中国市场很难撼动，但这不是一场与麦当劳肯德基的正面战争。RBI集团正在用本土团队与本土资本塑造自己的本土基因，先稳稳扎根拿下中国这块“必须赢的市场”。

不论结果如何，汉堡王中国这场由顶级PE操盘、全明星高管领导的背水一战，都注定为中国快餐市场投下一块巨石。源峰的十年4000店豪赌，已经进入倒计时。

（本文图片全部来自汉堡王中国官网及官方微博）