与电商进入存量时代相比，即时零售却处于高速发展的阶段。2020~2022年，即时零售保持在50%以上的高速增长，2023年同比增长29%，2024年规模增速20%。这一崭新的电商与本地生活结合的业态，造就了新的机会。

在供应链的上游，品牌方和传统商超切入即时零售。传统商超加速转型；品牌方则基于平台的数据反馈，开启定制。

产业链的中游，则是负责产品的履约与配送的中枢环节。其中，平台型的玩家吸引线下商超入驻，提供流量支持与物流配送服务，通过大数据实现精准营销与流量分发；自营型玩家则自建或运营门店、前置仓，掌握从商品供应链、门店/前置仓经营、末端配送的全链环节。

当产品经由物流/配送能到达消费者身边的最后一公里，新的机会由此产生，不同的玩家依据其产业链环节上的不同资源，迎来不同的机会。具体而言，平台赚走主要红利，根据美团外卖已跑通的利润率，即时零售的利润率可能达到18%甚至更高；前置仓大量布局，将迎来利润突破；传统商超通过电商化方式辐射3~5km内社区，成为社区电商；而社区超市则成为线上超市如天猫超市等的前置仓与取货点。

资源整合的平台玩家，拿走最大蛋糕

根据华西证券发布的研报，2025年即时零售市场份额中，美团闪购与京东到家是最头部的两家，共同拿下了超过一半的市场份额。

图源：华西证券

这一现象的核心在于：即时零售极其看重规模化与用户粘性，而平台天然具有这一优势。无论是美团从外卖的食物品类扩展到全品类，还是京东电商到本地化的切入，都自带成规模的高活跃用户群。在前期投入期结束后，能进入稳定、长期的盈利周期，且盈利能力会随着订单量的提升而越来越强。

以美团为例，其盈利来源包括佣金、营销、履约、会员费，成本则包括配送成本、补贴、系统及技术投入，而竞争关键则在于流量与配送网络。以美团已经跑通的外卖业务为例，据JP摩根对全球几大外卖平台的分析《Global Online Takeaway（2024）》，美团外卖业务的经营利润率在2024年达到了17.4%。这意味着美团在流量规模与配送优化（如骑手覆盖、配送路线规划等）方面已经取得了极高的成本优势，而这一优势在美团切入即时零售后，又可以直接复用，以更大的规模达成降本与增加利润率，甚至极有可能达到18%或更高。

(图源：小红书)

同时，从2024年开始，平台型玩家开始大量入局前置仓，而美团则定义了一种新的前置仓模式：平台仓。品牌方/零售商将商品放入闪电仓，美团负责履约。这样一来，前置仓很重要的库存成本与风险，就交由品牌方/零售商承担，而美团只提供「履约+网络+调度能力」，美团原有的流量与配送网络优势进一步扩大，但成本承担比之其他前置仓则更少。根据Frost & Sullivan的报告，闪电仓的估测利润率在5%~10%，高于前置仓普遍2%左右的利润率。

因此，在仓储与配送两个环节，美团都可复用原来外卖业务建立的优势，加之较高的用户粘性，资源整合下，美团这类的平台型玩家就能在整个产业链上获得较高的利润率，分走主要的蛋糕。

再度开仓！前置仓的盈利突破

前置仓模式在中国并不新鲜，10年前的2015年就已出现，但中间经历了多次变化。2018~2019年时，前置仓模式曾迎来一波大的爆发，叮咚买菜/每日优鲜/盒马鲜生在这个阶段都在大量开仓，但紧接着，这些生鲜电商却发现前置仓模式很难跑通。叮咚买菜的创始人兼CEO曾表示，传统零售的第一性原理在生鲜前置仓模式不起作用，“不太具有品牌效应”，“无法通过大的规模来降低运营成本”。同一赛道的盒马，则从2020年开始停止运营前置仓，直到2024年才重新启动。

（盒马先生前置仓，图源：小红书）

到2024年众多玩家再度入局前置仓时，前置仓运营的逻辑已发生了较大变化。曾经占据前置仓主要位置的非标品的生鲜品类，变成了「引流品」，在吸引人流进店后，便带动快消品等其他品类的销售，以低价获取规模，再通过大的规模达成降低供应链成本的目的。

这一变化的核心在于：随着即时零售的兴起，用户对能即时送达的商品品类，已由外卖扩展到了生鲜、快消品、药品、母婴、宠物用品等一系列高粘性用品，而根据欧睿数据，2024年食杂生鲜电商，在电商中的占比仅有3%。生鲜电商因此转型，从而符合前置仓「规模+商品结构优化+区域密度+复购」的盈利模式。

而影响前置仓利润的关键，则在于客单价、复购频次，与毛利率。其中，高客单价、高复购与供应链管理效率挂钩，需要通过对产品矩阵、价格、品质的优化达到增强品控和控制损耗的目标；而高毛利率则主要依赖于自有品牌的研发与选品。

以前置仓头部玩家山姆超市为例，其跑通了自有品牌（Member’s Mark）高质优价的产品逻辑，创造出月销20W的爆款大单品，这使得山姆可以在和供应商的议价中有更好的话语权，进而降本增收。根据行业研究数据，山姆自有品牌SKU占比25~30%，却贡献了约40%的营业额。此外，国信证券的研究也提到，山姆毛利率的毛利率改善，部分原因即来自山姆自有品牌占比的提升。

这一供应链管理带来的效果也是显著的，山姆前置仓的客单价为230元，高于如叮咚买菜（客单价66元）、每日优鲜（全国平均客单价85元）等其他前置仓玩家；同时，其前置仓均订单为1000单/日，会员的复购能力极强，且已具规模效应。

根据华西证券对前置仓与传统商超的UE模型对比，前置仓的盈利周期更长，且多种能力（如能力、配送网络、供应链）均可复用，在规模化效应下周转率可提升30~50%，结合自有品牌的毛利改善、线上订单的增量，长期来看比传统便利店/商超有更强的盈利能力。

传统商超如何应对即时零售的趋势变化？

即时零售脱胎于电商+本地生活的模式，本质是用电商或数据的方法提供用户喜欢的产品，并以较快的速度送到，这也意味着要在这个新产业链里分一杯羹，本身就要对数字玩法极其熟稔。无论是提升配送效率的平台，还是有前置仓搭建能力或自有品牌能力的自营零售商，背后都有以数据为生的互联网巨头的支撑。而这个产业链上提供商品的玩家，却是必要而不那么必须，品牌方、零售商、城市连锁超市、社区超市，规模越小，越在这个产业链里缺失话语权，也越容易被替代。

一、品牌方：

全国性的大品牌方议价权稍高，一方面是品牌全量接入某平台；一方面是品牌方可基于平台的消费者数据，定制相关产品，以促进销量。同时，这种定制产品可能会在某个平台单独售卖，从而形成平台的差异性产品，实现品牌方与平台方的双赢。

如京东就与联合利华合作，对超10亿消费行为数据、150万外部舆情进行多维数据交叉分析，针对运动后快速去油的需求，用三周时间研发了一款运动专研系列洗发露。今年8月上线后，京东双十一期间销量环比增长58倍，算是品牌方与平台方的双赢。

二、零售商：

大型零售商尽管通常不具备产品创造能力，但在将即时零售作为某种电商销售渠道外，还可以从服务上做消费者体验升级。

苏宁易购从集团层面和美团闪购达成了合作，将全国600余家门店入驻美团闪购，包括3C、家电等此前少有外送的SKU。去年年中，苏宁易购与美团闪购推出“空调2小时即送即装” 服务：在 35 个城市，消费者下单空调后，美团骑手+苏宁服务团队可在两小时内送货并完成安装，将原本即时零售的配送，转化成了结合售后服务的即时履约。

三、城市连锁超市：

到城市连锁超市这一层，就稍显弱势了。如永辉之类全国连锁型超市，可以做全国统采和区域配送中心，门仓一体，吃下一部分即时零售红利。但如联华超市这类的城市连锁型超市，则以加盟门店为主，商品涵盖统采（大品牌主粮、日配、快消）、区域补货（如本地网红食品），以及门店自采（节庆应急品、短保食品等）三种不同模式。单店店主在供应链上无议价权，对渠道「弱把控」，较难兼顾低价与高质。

对产品供应链与配送的双重「弱把控」，使得这些城市连锁品牌而言，只能将即时零售作为一个本地电商渠道，从原来1公里的服务半径扩大到覆盖3~5公里的营业半径，做社区型电商。同时夜间订单的增加，可以成为一个新的业务增量，补充门店闭店后的销售时段。

不过，城市连锁超市进入即时零售平台，却还存在拣货、履约、平台扣点等方面的成本，据媒体此前的采访，“如果商品本身的毛利率低于30%，这笔生意几乎等于白做。”

四、社区超市：

社区超市这类以夫妻店为主的小型商超的议价能力则更弱，甚至因其店面小、商品少，能上载即时零售平台的SKU更少，订单与单价则更不理想。社区超市更多则与平台方的线上超市（如天猫超市）合作，消费者在线上下单后，次日早上由平台方分拣商品送至社区超市，消费者到店取货，并支付店主服务费（通常一单一元），以此作为小额增收。

从这个意义上来说，社区超市更像是平台线上超市的前置仓，其成为平台线上超市的线下触点，负责对消费者的配送与交付，履约功能被强化，零售功能却被弱化。又因其缺乏数字化能力，难以脱离平台自主运营，只能被迫切入即时零售。

总的来说，即时零售为零售行业带来了结构性变革，将原本零售商品销售与成本之间的利润模式，转变成了供应链把控与配送网络优化，也因此，具备数字化能力、配送网络优化能力的互联网巨头在这种转换中攫取了主要的价值点。但是，对依然保持原有利润模式的旧玩家而言，他们却已在新模式下逐渐边缘，即使是和京东共同合作创造新品的联合利华，其创新本质，仍在于平台数据，生产方本身的议价权低于平台方。

结语

连锁行业的出路在哪儿？当互联网的浪潮不可避免地冲击传统商业逻辑后，转型却是不得不为。连锁行业的数字化运营不得不为，很困难，是挑战，但同样也是新的机遇。

未来，连锁行业若仍无法建立数字化运营能力，便只能在平台生态中沦为配角，难抢蛋糕。