文 | 王东

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危机：电车正在“杀死”传统售后？

行业数据描绘了一幅残酷的现实图景：随着电动车渗透率突破临界点，传统4S店的售后底盘正在被掏空。

保养需求断崖式下跌：电车没有发动机，告别了机油、机滤、火花塞等高频保养项目。根据罗兰贝格数据，电车维保价值较燃油车下降约34%，保养频次仅为燃油车的1/3。

事故率与维修难度双杀：电车智驾系统普及有效降低了事故频率，事故车进厂持续下滑。另外电车发生事故，一旦涉及高压电池维修，由于主机厂或电池厂家的技术壁垒，维修成本极高，保险公司直接推全损；最后4S 店没钱赚、车主亏、保险公司也亏。

利润结构崩塌：电车产品迭代速度快、不断上新款清旧款、新车销售陷入价格战泥潭，毛利为负。若售后再失守，经销商将彻底失去“零服吸收率”这一生命线。

在“客流少、产值低”成为汽车经销商售后普遍行业现状的时候，中升集团却在售后经营层面上交出了一份逆势增长的答卷：2024年售后产值达 220亿元，同比增长9.6%，活跃客户数突破 419万。

这背后的逻辑是什么？答案是由“服务于车”转向“经营客户”。

案例：中升的战略转向——从“经销商”到“服务品牌”

我们能够看出中升集团已不再将自己定义为“卖奔驰、宝马的4S店”，而是定位为“高端汽车服务品牌”。这一转变的核心是从“代理销售”转向“资产运营”。

1. 战略重构：售后成为独立“利润中心”

从中升大力布局区域用户服务中心来看，中升正在将售后维修从4S店的附属部门，升级为“汽车售后市场独立运营体”。这意味着：

打破品牌壁垒：维修中心不再只服务自己门店卖出的车，而是面向全社会车辆开放，承接多品牌维修。如同车后市场的轮保业务头部品牌途虎养车一样，中升向汽车服务品牌发展。

数字化新媒体独立获客：通过数字化会员体系（中升Go）和新媒体矩阵，直接触达C端车主，不再完全依赖新车销售导流。

2.战略落地：服务品牌的战略设计

中升服务品牌清晰的战略设计：

从汽车行业市场机会上看，尽管新车销售面临挑战，但车辆的保养、维修、事故处理等需求不会消失。这是一个稳定且庞大的市场。

参考成熟汽车市场看未来趋势，在汽车市场成熟的国家和地区，售后、事故车、二手车等后市场业务呈现的是品牌化、连锁化、集中化的趋势。

未来的竞争优势不在于单店服务有多好，而在于能否在核心区域形成足够的服务密度，并通过统一的流程、标准和服务体验建立客户信任。

中升选择从事故车和钣喷业务切入，事故车和钣喷业务涉及保险合作、配件采购、产能调度、客户安抚、交付体验等复杂环节的综合性服务。

事故车和钣喷业务单店难以形成优势，但通过集团化运营可以快速通过整合资源、标准化流程，将这些分散的低效动作转变为集团级的核心能力。

3. 数据印证：服务外部客户已成新增长极

中升财报揭示了一个关键信号：在事故车维修入厂量中，非中升新车客户（即外部社会车辆）占比已超过1/3。这意味着，其售后网络已具备强大的外部吸客能力，真正成了吸引当地车主的“汽车服务品牌”。

启示：经销商如何“抄作业”？

看到中升建独立维修中心，很多经销商集团也在模仿，但这往往只是花钱新建或改建修理场地的盲目投资。

首先不是所有的经销商都适合走这条路，中升能够走这条路，是基于其独特的条件：全国数百万的客户基础、主要集中在一、二线城市的网点布局、高端和豪华品牌客户群体、强大的资金实力和供应链议价能力对于大多数集团而言，简单复制形式而不考虑自身条件，很可能让“维修中心”变成“成本黑洞”。

经销商集团不能照搬“形”，而要领悟“神”。

1. 不急建厂，先打造好“服务合力”

对于经销商集团，正确的路径是改变每家店售后单打独斗的现状，在集团门店集中的核心市场建立起服务合力：

统一保险合作：整合旗下门店保险业务，提升与保险公司的议价能力，锁定事故车源。

共享钣喷产能：建立区域集中的钣喷中心，提高设备利用率和维修质量，降低单店成本。

数据打通：让客户在集团内任何一家店都能查到完整的服务历史，建立“家”的信任感。

2. 服务项目设计：从“换油保养”到“多项目高频连接”

既然低频保养赚不到钱，就要根据自身条件去创造高频的连接点，比如：

喷漆服务：中升维修中心以钣金喷漆业务作为服务品牌切入点，喷漆服务可以成为很好的流量入口。

案例分享：我服务过的河南一家经销商集团最早是在新媒体开通账号，推广快钣快喷的服务，后来发展成新媒体喷漆云连锁服务品牌漆博士，为线下4S店、维修厂提供新媒体培训、客流导入服务，目前已实现平台化转型。大家对这个案例感兴趣可以和我交流。

洗美贴膜：条件允许，可作为流量入口，通过高频的洗车服务吸引客户到店，挖掘潜在的钣喷和精品需求。

案例分享：这里有一个认知错位、4S店习惯把洗车作为免费项目，但其实这部分4S店完全可以作为收费项目来经营，我服务过的广东一家区域经销商集团就在其汽车园区内，推出68元洗车服务，线上平台销量破5000，吸引了大量的外部客户，大家对这个案例感兴趣可以和我交流。

三电检测+维修：针对电车，三电维修做技术布局，获取三电维修资质，推出诸如电池健康检测、软件升级等“新保养”项目，重塑客户到店理由。

案例分享：一家经销商在电车转型之后，就主动拥抱后市场三电服务，拓宽了售后服务内容，且与保险公司签订合作协议，在当地开展高毛利的电池维修业务。

行动：从“抱怨客流”到“挖掘存量”

抱怨“回厂少”没有任何意义，我们要做的是激活基盘客户，挖掘存量。

先自查自纠，问问自己：

客户数据是否沉睡？ 基盘客户的续保、保养提醒是否做到了100%主动触达？还是等客户自己想起来？

事故车线索是否浪费？ 客户出险后，是第一时间联系你，还是联系路边的修理厂？你是否建立了“保险保姆”式的主动出险响应机制？

服务是否品牌化？ 客户是因为“离得近”来你这，还是因为“信得过”才来你这？你是否建立了区别于竞争对手的服务标准（如透明车间、准时交付、X年质保）？

结语：不可逆转的价值重塑

新车透明化不可逆转，售后服务的价值只会越来越重要。

未来的竞争，不再是单个维修项目的价格战，而是客户全生命周期服务链路的体验战。

有效的客户锁定不是完成主机厂的保养套餐销售任务考核，而是当客户习惯了我们“透明、专业、稳定”的服务后，建立的信赖。

停止抱怨市场，开始经营客户。把每一次保养、每一次出险、每一次续保，都视为一次建立信任的机会。只有这样，才能在电车时代的洗牌中，不仅活下来，而且活得更好。

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