伟大的商超公司，都不是策划出来的！

为什么会聊到这个话题？最近看到一篇行业自媒体，看出了一篇文章，大概的意思就是现在是商超行业的调改集中密集期，无论是全国品牌商超，还是地方区域性商超，甚至一些地方的中小商超，都在搞超市调改工作。很多时候，商超的这些调改工作，都需要借助一些外部的资源或者力量来完成，这其中所谓的商超“调改师”是一个绕不开的话题！

我结合我自己的经历谈一下这个话题吧。

过去商超行业成功的经验和系统化的规范是很重要的两个法宝。对于国内成长起来的零售超市而言，在这两个方面都是十分欠缺的，所以一开始那些从国外连锁企业沃尔玛和家乐福系统出来的中层或者中层以下的管理人员，就成了很多国内杠杆开始运营商超企业的香饽饽。

这样的例子不少，我的入行老师，就是湖南到广东家乐福打工做到处长，然后返回内地，到一些新兴的商超企业做营运总监，年薪在20多年以前，就数十万之多。他们在新兴商超的人员培训和规范化管理方面，确实给企业起到了很好的作用，带动企业快速进入到一个高效系统管理的时代。在这其中，他们是享受到时代红利最高的一批人。

很多民营的连锁商超，好像都搞过这样的动作，就是直接引进一大批有外资规范化管理运营经验的中层人员，这种拿来主义，使得很多商超从原来的粗放式管理，进入到一个精细化新的管理阶段，极大地完善了企业的管理水平，也在此基础上培养出了很多后续的所谓商超调改师。有的是有沃尔玛，大润发，家乐福，卜蜂莲花，华润万家等大超经验的，当然也有一些地方性品牌出来的，其中从事的职务有高有低，有的还是一些基层从业经验，从原单位辞职了，出来就开始做超市策划，做商超调改师的。

这些都无可厚非，无论是团队公司也好，单枪匹马也罢，或多或少，他们都带着很厚的原来公司的一些烙印，我相信其中的经验能够发挥出来，对服务的商超多少是会有一些帮助的！但是，这些经验并非万能的，也不是能够解决目前商超企业面临问题的唯一解药。

当下的商超发展，面临的环境，已经和之前有了很大的不同，怎么灵活运用原来固有零售经验的基础上，用新的观点和看法去寻找解决之道，能够解决当下连锁商超的发展困境，才是真本事！但是这样的人才，应该是少之又少。如果有的话，那些曾经的老牌零售第一阵营，也不会出现和面临当下的疲软和困境。

我自己的看法，行业有大有小，有外资国资和民营之分，人才有科班和江湖派之分，各有各的优势，没有谁对谁错之分，只有适合和不适合之分。你看，盒马的创始人侯毅，应该是没有什么太过于光鲜亮丽的从业背景，但是他依然在马云和张勇的配合下，把盒马这一零售的领先品牌做了出来。晏周和赵定，也没有过多的光鲜过往，依旧不是开创了零售很忙的品牌阵营了吗？

一家商超企业能不能做好，和创始人有很大的关系，也就是战略非常重要！我一直强调过，步步高王总，如果不是鼓足勇气，向胖东来发出求救信号，那么步步高现在什么样，真的不好说。永辉老板不主动向胖东来，主动进行学习变革，后续也不知道会怎样！

当然，高层的定调和决心非常重要，执行端的中层以及基层也很重要，这个层次的人才，不仅要和高层保持同频，还要执行具体的战略和战术，直接决定着企业未来的走向和结果。

一家超市能不能做好，在一段时间内，除了创始人的战略和眼光，能够借助的策划资源，也是很重要的一个方面。但是国内的策划，我个人的看法，太散太乱，没有统一的行业标准，水平也参差不齐。这些都还好，最不好的一个毛病，面对同一个项目，喜欢贬低护着踩踏同行，抬高自己，借此来和同行竞争。这是一个很不好的行业习惯！我的看法是，无论是科班派也好，江湖派也罢，都有各自的优缺点，都会或多或少的给项目本身带去一定的能量，至于合不合适，就要双方各自衡量了！我想，不管是小人物接到大单子，还是大人物接到小单子，双方交付的平衡就好。我见过几十万的设计或者调改交付，结果不尽人意，我也见过很少的费用，得到的结果，令人满意！

每家企业都有每家企业的选择，但是我相信，只要是致力于商超零售行业发展的策划或者调改同行，没有不想去做好的。毕竟从业这么长时间，如果不是热爱，他完全有理由去改做他行。只要是他做这行，接受商超的订单，他就有意愿将此项目做好！

虽然策划对商超企业而言，是有一定的作用，但这作用不是万能的，毕竟在执行过程中，有很多环节和决策流程，权限还是在商超企业内部。超市调改师或者策划，都只是在，某一阶段，对超市起到一定的助力作用或者帮助罢了！不是雪中送炭，而是锦上添花！

超市调改，找调改师或者策划，如果说避坑的话，就是尽量不要选择只会夸夸其谈的人，多去选择真诚的人，实干的人，有想法，有创意进取精神的人，懂得与时俱进的人，热爱零售的人，我觉得这些，足够了！

对此，你怎么看，欢迎留言讨论！