本文全篇2366字，预计阅读6分钟。

作者 | 田沂桐

为何“联合作战”势在必行？

在快消品行业，一场关于“真实销售”的战役已经打响。长久以来，许多企业陷入一个怪圈：品牌商将货压给经销商便宣告“业绩完成”，经销商再将库存转移至终端门店，层层传递之下，货却始终堆积在渠道中，未曾真正抵达消费者手中。

这看似热闹的“压货游戏”，实则只是库存的搬运，而非健康的销售循环。回调损失、渠道怨气、品牌透支——最终反噬的，仍是整个价值链的每一位参与者。

2025年即将结束了，在新的一年，我们必须勇敢的打破过去的路径依赖，直面市场一线的真实情况：唯有品牌商、经销商与终端门店携手，从“割裂作战”转向“统一作战”，共同服务消费者，才能真正打通销售的“任督二脉”，实现可持续的增长。

为此，我谈一下自己的观点和一些方法论，欢迎行业的各位同仁交流、指正。

为何“联合作战”势在必行？

传统的压货模式短期内或许能粉饰报表，却埋下了三重隐患：

1.渠道信任瓦解：经销商库存高企，利润被侵蚀，逐渐对品牌失去信心，白酒行业的现在已经近乎“完美”的展现了这个结果。

2.终端动销停滞：货在仓库与货架间空转，无法转化为消费行为，最终导致产品临期、退货。终端商战服务了很多的经销商，让经销商最头疼的问题之一就是：回调率居高不下，几乎吃掉了所有的利润。

3.品牌增长乏力：当经销商因投入产出失衡的时候，放弃代理权将会是经销商唯一的选择。一旦有大量的经销商放弃某个品牌的代理权，该品牌便失去了市场的根基。

面对以上三重隐患，我想和各位品牌商的管理者们呼吁的是：行业早已进入存量竞争时代，产品同质化严重，渠道选择多元。若品牌商仍固守“打款、压货”的老路，无异于将合作伙伴推向竞争对手。真正的业绩，必须来源于消费者“买了、吃了、喝了、用了”的那一瞬间，当真正的消费形成的时候，品牌的影响力和价值同步提升。

从口号到落地：联合作战的五步实战框架

很多品牌商年年都召开经销商大会，在大会上品牌商的高层管理者振振有词的高喊：不仅要把货给经销商，更要赋能经销商，与经销商一起同呼吸，共命运。然而，事实上一家企业想要改变业务动作，并没有那么简单。高管在会上年年讲，但是业务下到市场上之后，还是催款、压货，不管经销商的死活，这种现象比比皆是。

理念易提，落地难行。如何将“扶商、赋能”从高管讲话转化为一线动作？终端商战在服务了很多品牌商和经销商之后，我们总结了品牌商与经销商联合作战的五步实操落地法，这五步构成了一套可执行、可检核的系统性解决方案：

第一步：文化导向——树立“共赢共生”的价值罗盘

品牌商的企业文化一定不是墙上的标语，而是业务行为的源头，这个理念如果没有根植在品牌商高管的认知之中，“扶商”的根就没有扎下来。

分享一个案例，这是一家值得借鉴的品牌企业，他们提出这样的文化纲领：

打造优质平价、全季全渠覆盖的一流产品；

提供“铺得下、卖得动、见效快”的系统化市场方案；

保障经销商35%以上的加价空间与清晰盈利路径；

通过培训会、观摩会持续为经销商经营与管理赋能；

坚持“无任务压货”，追求良性健康发展。

这样的文化，不仅对内凝聚团队，对外更成为强大的招商磁场。该企业创立半年内招商近百家，每次招商会座无虚席，我曾应邀参加他们的经销商大会，在会议期间和他们的经销商沟通，他们经销商的反馈，印证了这家企业“利他共赢”文化不仅提在口头上，也是落实在实际行动中。我想说的是：这才是持久吸引渠道伙伴的根本。

第二步：内部培训赋能——重塑业务团队的“战士基因”

业务团队是品牌与经销商之间的关键纽带。他们的能力与行为，直接决定了渠道策略的成败。但是，我们看到很多品牌商的业务团队，不作为，不知道该怎么作为，乱作为的现象比比皆是。这个关键的纽带如果没有打造好，品牌商的高层喊破嗓子都没有。

那么，品牌商应该如何重塑业务团队的“战士基因”呢？我给以下三个建议：

1.系统化培训：围绕“如何帮助经销商动销”设计实操课程，涵盖终端铺货、活动策划、库存管理、团队辅导等。

2.严格考核通关：确保每位业务员“持证上岗”，不仅懂理念，更掌握具体动作。

3.重塑团队使命：将业务角色从“压货收款员”转变为“渠道增长顾问”，清除吃拿卡要、费用套取等陋习。

当然，这三个操作背后有很多细节，最关键的不是操作细节，而是品牌商高管的决心，因为唯有业务团队真正转型，赋能才不会沦为一句空话。

第三步：绩效与过程捆绑——让“扶商”与“钱袋子”挂钩

为什么高管年年喊赋能，一线却年年搞压货？关键在于执行动作未与激励机制深度绑定。品牌商该如何设置业务人员“扶商”与“钱袋子”的关系呢？我同样给三个建议：

1.设计关键指标：将“终端动销率”“经销商库存周转天数”“活动执行成功率”等纳入业务员KPI。

2.强化过程检核：通过实地走访、系统数据、经销商反馈等多维度验证动作落地。

3.激励与晋升挂钩：让真正帮助经销商赚钱的业务员获得更快的升职加薪通道，树立鲜明导向。

我想强调的是：想要把动作制定到位，如果没有利害关系的约束，任何要求都会在执行中变形走样。

第四步：树立标杆，以点带面——让结果自己说话

也许有的同仁会讲：有的经销商随便你怎么帮扶，他就认自己那一套，根本不会按照你的要求做，哪怕你的要求对他是有好处的。所以，无法给经销商赋能，就应该给他们压货，只有你强硬了，他才会听你的话。

我不否认，有一些经销商的认知、思维会存在天然差异，但是，这并不代表“赋能”的方向是错的，而是要讲究赋能的方法策略，具体的操作我依然分享三点建议：

1.资源倾斜原则：优先选择意愿强、配合度高的经销商，给予人员、政策、费用等集中支持，打造“标杆市场”。

2.让标杆赚到钱：通过系统赋能，实实在在提升其销量与利润，形成成功案例。

3.激发群体效应：组织其他经销商实地观摩学习，让“赚钱效应”成为最有力的号召。当看到同伴真正受益，观望者自会主动寻求赋能。

第五步：萃取复制，体系固化——将经验转化为生产力

很多品牌商有“赋能”经销商的想法，但是缺少具体的方法。那么，该如何“赋能”经销商才更有效呢？我的观点是：一线最宝贵的财富是实战中沉淀出的有效打法。

所以，萃取出好的、通过一线验证过的方法，才是最有效的。如何萃取呢？我依然分享三个建议：

1.强制复盘机制：每次活动、每轮铺货后，必须进行结构化复盘。

2.经验萃取标准化：将成功案例转化为可复制的操作手册、培训课程与标准动作。

3.全国推广落地：通过内部培训、案例大赛、手册下发等形式，让好方法迅速扩散至全网。

事实上，在接触并辅导了一些品牌商之后，我发现，许多企业并非没有优秀经验，却因缺乏萃取与固化，导致经验停留于个案，无法形成系统战斗力。

转型之路：高层决心与系统支撑

看完上述五步，是不是觉得路径很清晰了？我需要泼一盆冷水了，这五步看似清晰，实则每一步都充满挑战。

那该怎么呢？我的观点是：真正的转型，离不开两大支撑：

1.高层的坚定推动：这是一把手工程，需要最高决策者持续关注、资源倾斜、打破部门墙。

2.专业的外脑协助：借助外部智囊机构的方法论、工具与辅导，可少走弯路，加速体系构建与团队转型。

最后，做一个总结。快消品的战场早已前移——决胜的关键不在经销商仓库，而在消费者手中。告别割裂，走向联合，不仅是道德呼吁，更是生存与增长的必然选择。唯有品牌商主动赋能渠道，将压货游戏转变为动销联盟，才能真正穿越周期，实现品牌、渠道与消费者的三方共赢。

这条路始于品牌商老板之心，成型于文化落地，成功于赋能系统，终于上下一起的坚持。这是一条“难而正确的路”。 （作者介绍：团队管理专家、河南终端商战企业管理咨询有限公司董事长。）