2026年开年，全球体育用品行业格局迎来重磅信号。

安踏集团正式官宣，已与Pinault家族旗下投资机构Groupe Artémis达成明确购股协议，拟以15亿欧元现金对价，收购全球标志性运动品牌彪马（PUMA）所属主体PUMA SE 29.06%的股权。

本次交易预计有望于2026年底前完成，完成后，安踏集团将成为这家德国百年运动品牌的最大单一股东。

此次交易绝非单纯的财务性资本运作，而是安踏集团长期践行“单聚焦、多品牌、全球化”战略的终极落地，是其历经十余年沉淀的品牌整合、供应链协同及全球化运营方法论，向全球成熟品牌的一次关键迁移与复制。

更核心的是，这一交易标志着中国体育品牌的出海逻辑完成从“能力出海”到“生态出海”的质变，正式叩击全球体育用品市场第三极。

多品牌整合方法论：从本土验证到全球复用

安踏集团的核心竞争力，在于构建了一套可复制、可迁移的多品牌运营体系。这一能力多年来经FILA、亚玛芬等标杆案例层层验证，为整合彪马奠定坚实基础。

归根而言，其成功逻辑在于三大核心能力，也是安踏“收一个成一个”的根本密码。

其一，渠道与零售模式的降维赋能是贯穿始终的“先手棋”。

以FILA为例来看，2009年安踏以3.32亿元从百丽国际收购FILA大中华区运营权时，该品牌年亏超3000万元、门店仅50家。

对此，安踏果断重新进行品牌定位，从门店选址、形象重构到团队重建、商品规划，全面自营、深度转型，并摒弃传统批发模式，逐步摸索出“品牌+零售”直营模式。历经五年实现盈利。

2024年FILA营收达266.3亿元，并在2025年上半年延续稳健韧性，实现营收141.8亿元，同比增长8.6%，占安踏收入稳定在三分之一以上。

这套经实战验证的成熟路径，恰好精准适配彪马当前的核心痛点。

彪马的2025年Q3财报显示，其欧洲、中国市场过度依赖批发商渠道，导致库存周转滞后、价格体系混乱，大中华区批发业务收缩直接拖累整体业绩，欧元计价营收同比下滑15.3%。

安踏集团表示交易完成后，拟寻求向监事会委派合适的代表。基于此可合理判断，安踏可能利用经验，彪马逐步解决当前经营痛点、释放品牌增长潜力。

其二，多品牌协同与管理能力形成生态支撑。

当前，安踏集团已搭建起覆盖全运动赛道的差异化品牌矩阵，其以“差异化定位+松绑型管理”为核心逻辑，既通过清晰的赛道划分规避品牌间内耗，充分释放单个品牌的独特定位价值，又能让各品牌共享集团中后台的供应链、数字化、财务管理等核心资源，实现分散布局、集中赋能的生态效应。

具体来看，安踏主品牌聚焦专业运动赛道，FILA主打高端时尚运动，迪桑特深耕高质感专业运动领域，可隆则发力户外赛道，各品牌定位清晰、互补性强。2025年上半年，包括可隆、迪桑特在内的所有其他品牌，在安踏体系化运营赋能下加速突破，收入同比大涨61.1%至74.1亿元，彰显出多品牌矩阵的强劲增长势能。

其中，迪桑特2025年全年流水首次突破百亿，截至6月末在中国及东南亚地区门店达241家，渠道渗透持续深化；可隆2025年上半年线下收入增长超80%，线上收入增长接近80%，全渠道协同发力；始祖鸟作为亚玛芬旗下核心高端品牌，则持续巩固“运动奢侈品”定位，截至2025年上半年门店数量增至227家，同比增长12%，会员规模稳步扩容，品牌价值持续提升。

而彪马的加入，将进一步完善安踏集团的全球品牌矩阵，其在欧洲积淀78年的深厚品牌资产，以及在足球、赛车等核心品类的优质赛事资源，可补全安踏全球布局的短板。同时，其时尚运动定位与FILA形成差异化协同，避免赛道重叠，进一步强化安踏在全球细分运动赛道的话语权。

其三，全球化运营与资源整合能力，是安踏集团实现跨区域、跨文化并购的底层支撑。

在充分尊重被收购品牌的全球运营团队与本土市场运营经验，保留品牌原有核心基因与市场优势的同时，又精准注入安踏在供应链、数字化运营、成本管控等方面的“中国效率”，搭建起“全球资源+中国能力”的双向协同体系，最终实现全球资源的互补赋能、互利共赢。

这一逻辑，在亚玛芬的整合案例中得到充分验证。

2019年以46.6亿欧元完成对芬兰体育巨头亚玛芬的收购后，安踏集团将DTC直营模式推向全球，推动亚玛芬2024年营收达51.83亿美元，同比增长18%，提前两年达成“五个10亿欧元”目标。

2025年上半年，亚玛芬的增长势能持续释放，实现营收27.08亿美元，同比增幅升至23.46%，净利润更是同比激增3047.06%至1.61亿美元，其中亚太和大中华区收入分别同比增长47%和42.4%，成为核心增长引擎。

综上，安踏的三大核心能力形成层层递进的完整闭环，构成其全球化多品牌整合持续成功的核心密码。

渠道与零售模式的降维赋能，通过模式优化实现业绩改善、摆脱经营困境，解决的是被收购品牌的“生存问题”。

多品牌协同与管理能力，通过差异化定位与生态化赋能，规避内耗、激发各品牌活力，实现矩阵式增长，解决的是多品牌体系的“发展问题”。

全球化运营与资源整合能力，突破区域与文化壁垒，实现全球范围内的资源整合与双向赋能，解决的是多品牌体系的“壮大问题”。

三大能力环环相扣，支撑安踏集团完成从单一品牌到全球多品牌生态的跨越，也为此次彪马的整合奠定了坚实基础。

全球化价值质变：从“三步走”到生态出海

从战略层面来看，收购彪马更是安踏全球化“三步走”战略的关键落子。

从“在中国做好国际品牌”，到“走出去经营全球品牌”，再到“让中国安踏走出去”，标志着安踏从“区域龙头”向“全球资源整合者”的正式跃升，实现品牌发展的三重价值跨越。

首先，安踏的市场地位将实现跨越式突破。

从区域分布看，2025年Q3数据显示，彪马在EMEA区域（欧洲、中东、非洲）营收占比达46.5%，美洲市场占比约34.7%，两大市场合计贡献超80%营收。

股权收购完成后，预计安踏可借助彪马成熟的全球渠道与市场基础，快速拉动自身海外收入占比提升，填补在欧美核心市场的布局空白，实现全球市场的均衡布局，进一步提升全球话语权。

其次，资源协同进入全球化新阶段。

彪马深耕的足球、赛车文化资源，是安踏此前未触及的核心场景。

足球作为欧洲第一运动，赛车文化覆盖高端男性消费群体，其与曼城、多特蒙德等顶级俱乐部的合作资源，可助力安踏主品牌、FILA切入欧美主流体育圈。反之，安踏成熟的中国市场运营能力，可有效挖掘彪马在华增长潜力，弥补其大中华区营收下滑缺口。

同时，彪马的N字泡棉、PWR plate碳板等核心技术，与安踏运动科技研发体系形成互补，而安踏的全球化供应链、数字化中台则可反向赋能彪马，复制亚玛芬的成功整合模式，推动其整体盈利能力提升。

最后，此次收购将构建中国企业出海的新范式。

安踏打破欧美企业主导的全球品牌整合逻辑，以“生态出海”替代单纯资本扩张。其坚持“收购不换将”原则，在整合亚玛芬的过程中对其全球团队充分授权，仅输出战略规划与效率提升能力，这种“松绑型管控”实现了东西方管理节奏的深度融合。

此次股权收购若成功推进，将为中国品牌提供从并购、赋能，到共生的全球化样本，推动行业格局从欧美主导向多极化演进，也为中国消费品牌出海打造可复制的新路径。

从长期投资价值来看，此次股权收购的核心意义在于战略补位与能力输出，而安踏过往的多品牌整合案例，已充分验证了“1-2年渠道梳理、3年业绩爆发”的成熟规律。

基于这一可复制的方法论，若能成功应用于彪马，预计将助力彪马逐步摆脱当前经营困境，实现长期稳健增长，最终为安踏贡献可观的业绩增量，进一步提升海外收入占比，推动集团整体价值提升。

更重要的是，彪马将成为安踏输出供应链管理、数字化运营、直营零售等核心能力的全球平台，进一步完善横跨亚欧美、覆盖大众、高端、专业全赛道的多品牌生态，为后续全球化并购积累关键实战经验。

这一过程不仅是安踏自身的全球化升级，更是中国企业运营能力向全球输出的重要实践。

结语

官宣收购彪马股权，不仅是一次行业震动的商业并购，更是中国商业在全球舞台的重要表达。这一举措清晰印证，中国企业已从“制造和品牌出海”的初级阶段，全面升级至“模式与生态出海”的全新高度。

安踏的实践深刻回答了“世界为什么需要安踏”。

在创造商业价值的同时，其更提供了一套融合全球智慧与中国效率的新型商业范式。此次收购，将助力安踏改写全球体育用品行业格局、跨越自身发展壁垒，正式开启中国品牌全球化叙事的全新篇章。