导语：

爱婴室×婴贝儿的合作，给行业打了个样：2026年，中小门店的出路不是“死守”，是“借力”。把复杂的供应链和系统交给平台，把简单的服务和人情留给自己。不做孤独的“守店人”，做平台赋能下的“超级门店”，这才是我们在存量时代活下来的根本。

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2026年5月，一则重磅消息引爆母婴行业！

A股上市公司、母婴连锁巨头爱婴室，与山东区域龙头婴贝儿，完成了深度整合。有人说这是强强联合，有人说这是抱团取暖。中童传媒作为独家媒体，在深入采访两位关键大商——爱婴室董事长兼总裁施琼、爱婴室加盟总经理＆婴贝儿创始人贾俊勇之后，我们更愿意把它定义为，母婴渠道整合至今，最接近“正确答案”的一次尝试。

这场合作背后，究竟藏着哪些耐人寻味的内幕？采访视频播出后，热议不断。为回应渠道商关切，我们以文字版拆解精华还原细节，完整呈现给行业同仁。

这个合作是

怎么发生的？

这场合作的起点，是双方都摸到了各自的天花板。

爱婴室董事长兼总裁施琼直言不讳，加盟这件事他们一直在思考，也做了大量准备工作。爱婴室的门店平均盈利周期6个月，面积150平米甚至更小，货盘控制在1500到2000个SKU，自有品牌整体占比15%，不含奶粉的话能达到40%。这套模型已经具备了向外输出的能力。

但做加盟需要的团队思维完全不同，我们没有这方面的积累。做直营的时候，总部一道命令下去，5分钟全部执行到位。加盟店完全不一样，每个老板都有自己的利益考量，你要保证执行力，可不是那么简单的事。在这方面，婴贝儿比我们强。他们的培训体系更完善，把过去的工作经验和失败教训都整理成了文本，这是我们一直没有做的事。

爱婴室加盟总经理＆婴贝儿创始人贾俊勇表示，全世界成功的加盟模式，一定不是只靠几个主推品来支撑供应链的，它应该是一个全品类、高效率的运营体系，但目前行业里能做到的没几个。爱婴室有上市公司背景，有专业的自有品牌团队，是把这个当成一个长期事业在做的。

存量市场下

的增量合作

贾俊勇表示，原来的婴贝儿成为爱婴室加盟体系下的加盟商，自己的角色也随之转变，负责合资公司的加盟业务。简言之，山东婴贝儿成为爱婴室的一个区域加盟商。

山东之外，比如河南、河北，都和山东平级，统一由合资公司管理。在区域拓展上，会采用双轮驱动，一是在关键省份设立直营公司，做深做透，下沉到县城；二是与各省的头部连锁合作，扶持那些价值观相同、有企图心的老板在本省发展。

施琼表示，对于爱婴室来说，开放加盟并不影响我们继续开直营店，还是会保持原来的节奏。但直营会和加盟业务形成配合。比如在郑州这样的城市，如果需要打样，他可以用直营模式，也可以用加盟模式。

在门店选址策略上，若直营体系与加盟商意向重叠，原则上优先保障直营布局，如加盟商无异议，则由直营店先行进驻，发挥样板店的示范作用；若加盟商存在异议，可在直营店运营成熟后，整体转让给加盟商。尽管直营单店盈利更高，但公司看重的是整个市场。

众所周知，加盟模式一直被行业诟病，加盟商通常认为总部会将优质地段留给直营、边缘位置才会交给加盟来做。

施琼给出的规划是，以市级、地级市为业务单位，如果一个地级市里已经有了加盟商，原则上直营店就不去开了。如果原来已经有直营店，加盟商不介意就共存，介意的话直营店就自己踏实开。至于市场的明确划分，施琼坦言，直营已经覆盖的区域，他不可能为了加盟而退出，但在新进入的城市，如果加盟模式发展更快，那就以加盟优先。

过去大半年，我们走访了不少系统，摸清了大家的痛点：一是供应链短板，成本居高不下，产品的宽度和深度都不够，这本质上是规模问题，没有规模，就不可能具备供应链优势；二是管理成本太高，后台太重，很多连锁单店盈利但公司整体不赚钱，利润全被后台吃掉了。

这两点恰恰是爱婴室能帮上忙的地方。

贾俊勇总结指出，与爱婴室合作后，婴贝儿获得了三个层面的提升。第一是品牌力，上市公司的背书是婴贝儿之前不具备的优势；第二是一盘好货，从规模效应到自有品牌产品都实现了质的飞跃；第三是管理效率，有了爱婴室的加持，优势变得非常明显。

科学整合为一货盘

整合中，实际上最关键的一点是货品体系的融合。科学整合成为一盘好货，是这次合作落地的基础抓手。

不过在奶粉品类上，施琼表示，加盟体系和直营体系阶段性会有不同的价格体系，但长期来看必须保持一致。至于厂家能否再多让5个点，短期不太可能，长期可以通过效率提升来实现。拿谁口袋里的钱，谁都不高兴，但通过模式改变提升效率，减少内部厮杀，利润自然就出来了。

谈到非奶粉品类，贾俊勇认为，合作之后，全国性头部品牌将受益，而区域型供应商可能面临最大挑战。很多母婴店已经把自己干成了奶粉店，不是不想做其他品类，但前提是要有高效、稳定的供应链支持和专业化的品类管理能力。纸尿裤做好是增量，服装做好也是增量，增量的钱谁都愿意挣。这次合作之后，他们能提供一盘真正的好货。

在当下的整合潮中，实际上很多老板不愿意交经营权，只想拿几个单品，不想变成傀儡。

施琼指出，很多老板不愿意交出经营权，根本原因是觉得 “来整合我的人还不如我”，你也就奶粉比我强一点，连坪效、人效、客单、同比都不关注，我怎么敢把店托付给你？所托非人，还不如自己经营。但现在不一样了，市场不好，就需要提升经营效率。关注经营效率、关注坪效和人效，这恰恰是爱婴室能够提供价值的地方。

贾俊勇表示，过去两年，很多连锁进入他的类直营体系后，业绩涨了20%到30%，毛利提升了30%到40%，这是真金白银的变化。在这个过程中，老板们自然会自我说服，发展是硬道理，赚到的钱都是装进自己腰包的。把后台管理交出来，后台成本立刻降下来，采购成本也马上降低。所谓不愿意，只是因为没有看到更大的好处、没有尝到足够的甜头。真正尝到甜头之后，只会更坚定地走下去。

施琼认为，提升经营效率必须做减法，而做减法从来不是一件容易的事。 每个品类多多少少都有产出，但敢不敢减，考验的是勇气。过去一两年，爱婴室做了大量减法工作，这正是能帮助大家真正提升效率的地方。

最终沉淀下来的主要一种店型是：面积150到300平方米。例如，100平米的经营面积，通过优化陈列，拥有1500个SKU的店铺，看起来可能比拥有2500-3000个SKU的300平门店还要丰富。

目前，不论一线城市还是三、四线城市，都用这一盘货、这一种店型。这相当于取全国市场的公约数。爱婴室用近30年的经验验证了这套模型的可行性，上海各个区域用这一盘货，重庆涪陵这样的三、四线城市也用同一盘货，两边都没问题，重庆的业绩还在涨。

针对这个问题，贾俊勇补充道，所谓一盘货，不管是直营还是加盟，都是同一个采购体系、同一个产品目录，目录外的产品绝对不可以上。不同市场在服装上可能有南北差异或高端与街边店的差异，但那只是补充性的，必须在大目录和统一的商品池里。基础的货盘必须保持一致，外服是变量，可以多上少上，但内衣必须上。

此外，在货盘基础上，两家公司统一使用爱婴室的后台系统，并会持续进行改造升级。直营和加盟共用一套系统、一盘货，加盟与直营没有本质区别，所有货品统一，门店陈列、卫生、各类标准全部统一。显然，这与传统意义上 “只有几个高毛利产品从总部进，其他自由发挥” 的加盟模式完全不同。

真正的协同分工

在分工上，施琼明确了加盟老板的职责只有两项：第一，开发更多好的商铺，尤其是街铺，这需要对每个城市、每个商圈、每个社区都有深入了解，恰恰是老板更擅长的事；第二，现场管理，包括人员积极性调动和薪酬体系建立，总部会提供方法，但更多要靠老板来推动。

除此之外，其他事情都由总部来做，总部会精细到每一个店的周转管理，尽可能避免问题发生。卖不好一定是方法还不够，思想上不认同就想办法改变思想，方法上有问题就想办法提升方法。总部需要对结果负责，持续做培训，管理库存，效期不好的货就调拨。

管理加盟店的逻辑和直营店一样，如果是大面积的问题，总部承担责任；如果给了方法但没有执行，则由门店承担责任。比如产生滞销或效期问题，系统会直接通知门店退货或调拨，门店必须按指令执行。

谁能来

加盟合作？

合作的基础是双方对零售的认知一致，都是长期主义者。

施琼明确了他们对加盟商的期待，希望合作伙伴有一定基础，更要有目标和雄心。合作的目标是一个人带着20家店加盟，20家店运营成熟之后，加盟商还能继续开出50家、80家、100家店。

生意的底层逻辑从未改变，在一个区域内做到绝对领先，才是真正的护城河。施琼把这个逻辑平移到了加盟体系上，他们不想在一个区域内撒网式地布点，而是集中资源扶持头部加盟商，帮他们在这块地盘上做大做强。

有人会质疑，母婴行业里，加盟的名声一直不太好。过去不少盟主盘剥加盟商，加盟商被割韭菜，两三年后才发现总部发的货比外面还贵。

对此，施琼表示，母婴行业从业者对价格和政策基本透明，我们带去的是增量、承诺的也是增量，不是去分加盟商过去的一杯羹，而是通过供应链和方法帮加盟商赚到原本赚不到的钱。长期来看，合作能否持续取决于双方的磨合和加盟商的雄心。如果每个人都有雄心，速度就会加快；如果只守着自己的一亩三分地，就不是他们想要的对象。

施琼重新梳理了爱婴室利益优先级，第一是消费者，第二是加盟商，第三是员工，最后是公司。如果加盟商不能获得期望的收益，业务就会像多米诺骨牌一样快速倒掉。加盟商能持续获利，是这个业务的基石。

实际上，尝到甜头的人比总部还积极。

贾俊勇用过去一年的实际案例证明了这一点。在洛阳和温州，加入体系的连锁过去一年收入涨了20%到30%，收益增长更多。这些老板的变化肉眼可见：有人好几年没开过新店，现在主动要开；有人看到同行想退出，马上就冲出去吞并对手。

行业正在快速两极化，一拨人觉得没法做了，逮着机会就撤；另一拨人成了受益者后，比总部还积极。他们有一定的江湖地位，过去几年受挫收缩，但一旦有了翻身的机会，能在一个区域里重新赢得面子和收益，没有人会跟这件事作对。

贾俊勇直言，我可以非常自豪地说，就今天对中国母婴零售的技术力来讲，爱婴室和婴贝儿凑一块，从扎扎实实做坪效、米效、人效这些基本功来看，我们强强联合，能够建立起极具竞争力的资源优势。

施琼最后强调，他们是长期主义者，这是两位创始人给行业的承诺。作为一家上市公司，爱婴室希望给加盟商一个更好的、互利共赢且走得更远的选择。

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我的门店借力术# 你店里最近是靠“抱团”还是“单干”挺过淡季的？是“加入了某大连锁的供应链”，还是“自己死磕出了爆品”？欢迎分享你的实战案例，让我们一起把“借力”做实！