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编译/松柏

5月28日，日本便利店巨头罗森（Lawson）全新超市业态“L MiniMart”正式开业。表面来看，这只是一次普通的新店开业，对罗森而言却意义特殊——这是其时隔12年，再度入局小型超市赛道。

长久以来，便利店行业依托全天候营业、密集网点与丰富的即食商品实现稳步增长。但受通胀高企、单身及双职工家庭增多影响，大众消费习惯悄然转变，倾向于就近、少量、高频采购食品，对便利店的定价也愈发敏感。

便利店企业也开始重新思考，除了“便利”之外，还能否承担居民日常食品采购的功能。而罗森，恰恰是最早尝试这条道路、也最早经历失败的企业之一。此番重返小型超市赛道，罗森做出了哪些改变？

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从“应急消费”转向“日常采购”

L MiniMart首店位于日本东京都小平市，由原有“Lawson Store 100（罗森百元店）”改造而来。门店占地面积约250㎡，实际营业面积约189㎡，营业时间则调整为每天7点至23点。

店内共经营约2800个SKU，涵盖蔬菜、水果、鲜肉、冷冻食品、日配、调味品、面包糕点、熟食以及酒水饮料等多个类别。整家门店最明显的变化，是食品占比大幅提升。

蔬果区位于入口左侧，面积扩大了约1.3倍，主打天天低价策略

过去罗森常见的垃圾袋、文具等低价日用品被明显压缩，取而代之的是更大规模的蔬果、鲜肉、冷冻食品与日配商品区域。

鲜肉区紧邻蔬果区，提供牛、猪、鸡三种肉类，并按照不同的规格进行包装销售

鲜肉区对面是日配食品区，同样主打天天低价销售策略

罗森方面表示， 相比改造前，门店生鲜区面积扩大约30%，相关商品品类增加约50%；鲜肉货架扩容至原先的3倍，并新增过去未曾销售的牛肉商品；冷冻食品区域面积同样扩大至此前的3倍。

店内更深处，冷冻食品和饮料沿墙而立。冷冻食品区增加了免切免调味的腌制肉片、冷冻肉饼等丰富选择

从商品结构来看，L MiniMart已经明显 不再以“应急消费”为核心，而是开始承担居民“日常食品采购”功能。

店铺中央为常温食品区

日用品数量大幅精简，文具用品数量也降到了最低限度

尤其是在冷冻食品与小份量商品方面，门店明显强化了面向单身群体与双职工家庭的采购场景。消费者既可以购买一顿饭所需的基础食材，也可以直接选择炸物、熟食、冷冻简餐等即食商品。

这种变化背后，其实对应的是都市消费习惯的转变。

随着单身家庭、小家庭数量持续增长， 越来越多消费者开始放弃“囤货”的传统超市采购方式，转向“少量、高频、离家更近”的日常消费模式。尤其在东京等都市圈， “下班顺路买菜”“一次只购买一两餐食材”正在成为越来越普遍的生活习惯。

整体来看，门店多数基础食品价格已经明显向都市小型超市靠拢，而不再延续便利店体系一贯的高毛利定价逻辑。

为了支撑这一平价路线，罗森也在运营端主动“做减法”。

一方面，门店缩短营业时间，通过减少深夜运营压缩人工与水电成本；另一方面，过去罗森常见的水电煤代缴等便民服务被大幅取消，店内同时全面导入自助收银设备，以降低人力负担、提升运营效率。

店内配备了一台ATM机，但不配备复印机，也不提供账单代收或包裹递送等服务

人工收银台随时可以轮转为自助收银台

这意味着，L MiniMart虽然仍保留便利店体系的供应链与熟食能力，但在经营逻辑上，已经开始跳出便利店的框架。 换句话说，它更像是一家拥有便利店效率、却以“食品采购”为核心任务的城市小型社区超市。

02

过去罗森为什么失败了？

事实上，这并不是罗森第一次挑战小型超市业态。

早在2014年，罗森便曾推出“Lawson Mart（罗森超市）”业态，希望打造一家兼具便利店效率与超市功能的小型门店。当时，罗森甚至提出过3年开设500家门店的扩张目标。但最终，这一业态仅开出约40家门店便迅速收缩，不到两年便基本退出市场。

与此同时，另一条延续时间更长的路线——“Lawson Store 100（罗森百元店）”，同样逐渐陷入增长停滞。这个曾凭借“多数商品 100日元（约4.25元人民币）”的清晰定位迅速扩张的业态，门店数量一度超过1200家，但如今已缩减至500多家。

为什么“前作”会折戟？

壁垒1：特许经营模式与生鲜业态天然相悖

究其根本，特许加盟模式与小型社区超市的运营逻辑，存在难以调和的结构性矛盾。

便利店体系的核心优势，在于高毛利、标准化与轻运营，商品以即食、加工食品和高周转商品为主，门店依靠较少人力即可维持高效率运转；而生鲜超市则恰恰相反：鲜肉、蔬果、冷藏日配不仅毛利率更低，还需要频繁补货、控温、调价，并承担更高损耗率，本质上属于典型的劳动密集型业态。

Lawson Mart（罗森超市），2015年秋季正式退出市场

除了运营结构的问题，罗森对于消费者需求的判断，当时也存在偏差。

2014年前后，单身化、小家庭化趋势明显提速，民众居家烹饪的生活习惯悄然转变，彼时即食餐、熟食类商品的丰富度，才是赛道竞争的关键；但Lawson Mart将重心全部放在传统生鲜品类上，反而忽略了熟食品类的优化。

消费者需求与门店经营重心严重脱节，这也是该业态最终黯然落幕的重要原因。

壁垒2：“百元定价红线”沦为设计陷阱

而另一边，“罗森百元店”则走向了另一个极端。

罗森百元店（Lawson Store 100），仍在运营中

结果是，罗森只能在缩减份量、降低品质、压缩利润这三个被动选项中不断权衡取舍。店内日用品也面临同样困境，最终使得该业态陷入“价格虽低，却不及综合超市实惠”的尴尬处境。

梳理罗森百元店发展滞后的根源，是多重问题形成的恶性循环：（1）固守百元定价标签，经营处处受限；（2）向食品超市转型浅尝辄止；（3）以加盟模式为主，整体运营效率偏低；（4）仍保留大量日用品品类，未能摆脱传统便利店的固有属性。

03

新业态做出了哪些改变？

结合前两次业态试水失利的经验来看，L MiniMart相较于旧模式，呈现出四处明显的升级与差异。

1、采用直营模式，遵循“先验证、后扩张”原则

目前，待开新店均为直营门店，现阶段核心目标是打磨运营体系、完成数据验证。罗森方面表示，未来不排除开放特许加盟的可能，并确立了“先以直营打造成熟样板，再推进规模化拓展”的思路。

这也是罗森吸取早年仓促开放加盟、盲目扩张的教训，定下的稳健发展节奏。

2、发力熟食与即食餐饮，打造差异化竞争力

从现场可以看到，收银区旁的现制小吃区十分醒目。烤串、炸鸡等品类与小吃集中摆放。这里的热食并非传统便利店的简单延伸，无论定价还是品类搭配，都可作为家庭正餐选择。

罗森深耕便利店多年的熟食研发与运营能力，也在这一全新超市业态中得以充分落地。竞争对手My Basket尚未涉足现制熟食领域，这也成为L MiniMart的差异化优势。

3、精简品类与服务，聚焦食品主业

门店大幅压缩日用品陈列区，只留存文具、热门美妆洗护等刚需商品，货架以食品为核心；服务功能同样精简，仅保留ATM，取消了水电气费代缴等传统便民项目。

一系列优化，剥离了和“食品超市”定位不符的冗余环节，规避了罗森百元店业态混杂、定位不清的过往问题，整体设计聚焦居民日常食材采购需求。

同时，门店沿用罗森Ponta会员积分规则：每消费200日元（约8.5元人民币）积1分，1积分可抵1日元（约0.04元人民币）。

4、与罗森百元店形成业态互补，协同布局

从整体规划来看，罗森百元店迎来重新定位，重点布局单品便当、小份熟食以及适配单身人群的平价商品，转型为以即食餐品为主的小型便利店；而L MiniMart主打生鲜食材，将果蔬、鲜肉作为核心品类。

两大业态定位清晰、错位经营，助力罗森全面覆盖都市零售市场的多元消费需求。

永旺旗下社区超市My Basket，扎根东京都市圈，门店数超1300家

此外，店内许多高频刚需商品定价与My Basket基本持平，同时低于传统便利店，填补了传统超市与普通便利店之间的价格空白。

不难看出，该品牌并非单纯依靠价格竞争拓客，而是凭借“现制熟食+生鲜食材+便民属性”的组合优势，构建差异化竞争力。

写在最后

直营验证、谨慎扩张、聚焦食品、强化熟食，这些变化背后，反映出的其实是罗森对于“小型超市”理解的改变。从目前L MiniMart展现出的调整来看，罗森至少已经开始放弃过去那种“什么都想做”的思路。

拥有22年便利店从业经验的 日本资深零售专家渡边广明分析称，这一次，罗森的转型诚意十足。他表示，新品牌定位清晰，商品、定价与服务体系步调统一。只要罗森坚守策略、稳步深耕，L MiniM art完全有实力成长为能与My Basket分庭抗礼的对手。

随着大众生活方式转变，叠加通胀压力，消费者行为已发生根本性变化，传统便利店发展渐遇瓶颈。在崇尚理性消费、小家庭居多的都市小型超市赛道中，罗森能否顺利突围、挖掘全新增量市场？我们拭目以待。