图片拍摄：界面新闻 卢奕贝

界面新闻记者 |卢奕贝

界面新闻编辑 |牙韩翔

6毛的矿泉水、5.5元的鲜牛奶，华润万家正尝试用低价自有品牌填充它位于社区的货架。

华润万家超市在最近集中在华南市场开放了20家调改店，并开出新的社区平价超市品牌万家家选。这些动作很显然是在追赶如今零售行业的两大趋势，自有品牌和平价社区零售。

同样的价格策略也出现在华润万家新开的社区平价超市里。

5月，华润万家在深圳西丽塘朗城商场开出“万家家选”，门店循环播放促销录音，提示“家选鲜牛奶仅售5.50元”。货架上，5.5元的家选鲜牛奶被放在19.9元的供港壹号和9.9元的晨光酸奶旁边，进行直观的价格对比。

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界面新闻自华润万家方面获悉，壹方天地店是在原址上调改，SKU从7000余支精简至近4000支，上新近千款新品，自有品牌占比提升至35%。同一批焕新的深圳深盐店，SKU从14000余支优化至9000支，自有品牌占比达到18%。此外，华南区域还有18家社区便利超市同步完成焕新，覆盖深圳、广州、佛山、东莞等大湾区城市。

从现场看，壹方天地店已经和传统大卖场不太一样。过去商超里常见的大型堆头减少了，通道被拓宽，靠近鲜食区的位置增加了横排大冷柜，里面摆着饮料、鲜牛奶和鲜切果蔬；熟食区则增加了现烤面包、烤鸡、烤鸭等即食品类。

华润万家的调改已持续近两年。

2024年底，它正式宣布启动新一轮门店焕新，涉及华润万家、Olé、苏果等不同业态，覆盖广深、西安、天津、南京等城市。今年以来，这样的改造仍在继续。按照华润方面披露的数据，2026年至今，焕新门店销售额平均增长率超过50%，门店客流实现翻倍增长。

万家家选是社区方向上更直接的一次尝试。

界面新闻走访看到，万家家选位于塘朗城商场三楼，门头和陈列以黄色为主色系，与华润万家传统红色视觉形成区分。店内货架密度较高，装饰较少，商品以生鲜、乳品、粮油、日化和自有品牌为主，整体形态与盒马NB、奥乐齐等硬折扣超市接近。

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按照华润方面的说法，万家家选定位为社区平价超市，面积更小、SKU更精简，更贴近社区居民生活。塘朗城店生鲜日配占比超过50%，重点覆盖蔬菜、水果、肉禽蛋、牛奶、面包、熟食等一日三餐核心品类；9.9元以下商品超过700支，占比超过50%；华润万家旗下家选、润家、简约组合等自有品牌商品占比超过60%。开业三天，万家家选销售额累计破百万元。

从华润万家的整体调改里看，万家家选更像是它为社区场景单独拆出的一套模型。

过去，华润万家超市既要承接大卖场功能，又要服务周边社区，商品结构和价格带都更宽。万家家选则更直接地把目标压缩到“家门口的一日三餐和日常刚需”，用更低价格和更少SKU来换取更高周转。

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找到一套能在社区场景跑通的门店模型，正是华润万家当下需要解决的问题。

过去很长一段时间，华润万家的优势来自规模和业态覆盖。但当传统大卖场客流下滑、社区零售竞争加剧，庞大的门店和业态体系也需要重新分工。

中国连锁经营协会此前发布的中国超市百强数据显示，2021年至2024年，华润万家旗下主要包括华润万家、Olé、华润苏果三大品牌，过去4年销售额分别为781.6亿元、692.4亿元、625.3亿元、481亿元；门店数量分别为3245家、3130家、2694家、2200家；排名由前四变为第七。在今年6月发布的最新榜单中，华润万家没有出现，一种行业说法是其没有申报。但过去几年华润万家的收缩已是事实。

收缩之后，华润万家也在重新梳理旗下业态。

官网资料显示，华润万家旗下目前有精品超市业态，包括Olé Lifestyle、Olé food hall、Olé Supermarket，全国120家门店；综合业态包括全国门店500家的华润万家超市，以及主要布局江苏、安徽的华润苏果；社区业态则包括华润万家超市、万家家选等。

Olé要解决的是高端消费场景下的商品稀缺性和体验感，苏果要面对江苏、安徽等区域市场的本地竞争，华润万家超市则需要在大卖场和社区店之间重新找到效率。

对于一家曾经拥有3000多家门店的零售企业来说，调改不是简单把门店装修得更像胖东来，也不是把所有门店都改成硬折扣。它要处理的是一套更复杂的生意：哪些大店还值得保留，哪些社区店要提高周转，哪些商品应该进入自有品牌体系，哪些业态之间可以共享供应链，又怎样避免彼此打架。

门店模型之外，自有品牌是华润万家这轮调改里更关键的一环。

2024年底，华润万家正式发布6条自有品牌线，包括“家选”“润家”“简约组合”“Olé Everyday”“Olé Original”“Olé Leading”。从定位看，“家选”更强调基础民生商品和价格力，“润家”偏向品质日常和地方特色商品，“简约组合”主要覆盖日用百货等高频刚需，“Olé Everyday”“Olé Original”“Olé Leading”则更多服务Olé体系下的品质和高端消费场景。

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过去一年，中国商超几乎都在做类似动作：减少SKU、扩大生鲜、增加熟食、优化动线、提高自有品牌占比。永辉、步步高等强调学习胖东来，盒马NB、奥乐齐等更接近硬折扣模型，沃尔玛则在用沃集鲜强化低价和新鲜感。

虽然华润手里有一套更完整的自有品牌资源，但它也更难理顺品牌矩阵。

华润万家的门店类型太多，从社区平价超市到精品超市，客群和价格带都不同，不可能只靠一个自有品牌覆盖全部场景。但当这些品牌同时出现在同一家门店里，分层也会变成新的问题。

普通消费者未必能快速理解“家选”“润家”和“Olé Every Day”之间的区别，只会直接比较价格。尤其是在矿泉水、牛奶、纸巾这类低决策成本品类上，品牌分层如果没有足够强的产品差异，最后就容易变成不同包装、不同价格的内部竞争。

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此外，华润玩家还没有出现足够让消费者专程前来的爆款。相比盒马、沃集鲜等新竞争对手的自有品牌经常因为某个单品在社交平台上被讨论，华润万家这轮调改目前还没有形成类似声量。

而具体到万家家选所在的社区平价超市业态，低价只是进店理由之一，长期复购还需要稳定的商品力和供应链效率。如果没有足够鲜明的商品差异，平价超市很容易陷入价格内卷。

事实上，华润万家身后有着丰富的集团资源，它可以共享华润饮料、华润啤酒、华润五丰等货盘，也有Olé积累多年的商品开发经验和全国采购体系。它还拥有多业态协同的条件，精超、综超和社超之间可以共享会员、物流和采购资源，从而摊薄成本。

但最重要的是，这些资源需要被呈现成消费者最终能感知的东西，并且做出合理的区隔。