新零售时代的谢幕，新商品时代的开启。

作者：王拓

@新商品 原创出品

十年前，马云在云栖大会上首次提出“新零售”概念，此后十年，线上线下融合、大数据驱动、场景革命成为行业主旋律。

到今天，当我们走进任何一家像样的超市，打开任何一个主流的电商App，数字化、即时配送、全渠道体验已经变成标配——新零售的基础设施建设全面完成，其作为“新概念”的生命周期正式画上句号。

与此同时，另一场更为深刻的变革正在酝酿。

国家统计局数据显示，2025年中国居民人均消费支出中，食品烟酒占比仍高达29.3%。在消费品类结构上，有机食品、清洁标签产品、短保生鲜等品质导向品类2021-2025 年年均复合增长率约为11.6%，远超社会消费品零售总额4.2%的平均增速。

这组数据的背后，有一个清晰的信号：中国零售业正在从 “渠道为王” 的时代，走向 “商品为王” 的新纪元。

今天，我们斗胆把2026年定义为中国“新商品时代”元年。

01超市黄金三十年，一场渠道主导的效率革命

从柜台到指尖：渠道进化的三部曲

1995年，家乐福在北京开出中国第一家大型超市，标志着现代零售渠道的启蒙。此后三十年，中国零售业快速走完了西方发达国家近百年的进化之路，从发展和经营来看，其中利弊并存。

第一阶段（1995-2009）：实体渠道的黄金扩张期。1996年，国家计委、外经贸部发布《外资投资产业指导目录》，沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际巨头蜂拥而入，先进模式和旺盛的市场被验证，激活了华润万家、联华、物美等本土企业迅速崛起。中国连锁经营协会数据显示，2009 年中国连锁百强企业门店总数为13.7万家（含超市、便利店、百货等全业态）。这一时期的核心逻辑是 “位置为王”—— 谁占据了城市核心商圈，谁就掌握了客流，增量市场也助长了国内连锁野蛮生长的扩张模式。

第二阶段（2010-2015）：电商渠道的颠覆性崛起。淘宝（2003年成立）和京东（2004年转型电商）经过多年培育，在2010年前后进入爆发期。据国家统计局数据显示，中国网络零售交易额从2010年的5091亿元增长至2015年的3.88万亿元，年均增速超过50%。电商打破了地理位置的绝对优势，竞争焦点从“位置”转向“流量”。年末大促双11、年中大促618等购物节成为全民狂欢，“价格战”成为最有效的获客手段。

第三阶段（2016-2025）：全渠道的深度融合。新零售概念提出后，线上线下边界消融。即时零售、社区团购、直播电商等新业态轮番登场。2025 年中国即时零售市场规模达到9714 亿元，服务覆盖全国90%以上的地级市。渠道形态从单一走向复合，“便利”和“速度”成为新的竞争维度。

效率革命的利与弊

客观地说，这场长达三十年的渠道效率革命取得了巨大成功。中国物流与采购联合会发布的《2025年物流运行情况通报》显示，中国社会物流总费用与GDP的比率从2012年的18%下降至2025年的13.9%，全国快递服务全程平均时限从2012年的约5天缩短至2025年的51.22小时（约2.13天）。消费者“买得到”“买得快”的问题基本得到解决。

可是，在效率革命的光环之下，一个根本性问题始终被搁置在旁：我们到底在卖什么？

作为零售流通行业观察者、记录者，我们走访过全国上百家超市和零售企业。一个触目惊心的现实是：本土超市货架上80%以上的商品，从配方到包装到定价，几乎完全由供应商主导。

其中，一家年销售10亿元左右的区域连锁超市，其采购部门的核心工作不是选品和开发，而是向供应商收取各种名目的费用——进店费、条码费、店庆费、促销费、物料费、信息费、配送费……一位不愿具名的某上市超市前高管向我透露：“有些企业，后台收入占净利润的比例超过70%，这意味着它们本质上不是在做商品经营，而是在做‘货架租赁’生意。”

这套打法在渠道红利期尚可维持，当流量见顶、竞争加剧、消费者愈发挑剔时，问题便集中爆发，导致近几年超市寒冬来袭。

02新零售十年：基建完成，使命终结

一场轰轰烈烈的零售实验

2016年1月，上海金桥国际商业广场，一家融合了生鲜超市、餐饮体验和App即时配送的新物种-盒马鲜生悄然开业。当时行业里多数人只把它当作一次大胆尝试，没想到这个“四不像”的业态，随后掀起了中国零售业过去十年最波澜壮阔的变革浪潮。盒马模式直接影响了中国零售迭代进程，从模式到供应链再到商品的全面升级。同时，中国零售业职业经理迎来了“职业发展黄金时代”，盒马创始人侯毅也被零售行业尊称为“新零售之父”。

随后，永辉推出超级物种，京东打造7-Fresh，苏宁更名苏鲜生，美团上线小象生鲜……资本蜂拥而入。据市场机构统计，2016年至2020年间，中国新零售领域累计融资额超过2000亿元，涉及项目近500个。

阿里、腾讯、京东、美团等互联网巨头悉数入局，永辉、物美、步步高等传统商超积极转型。

新零售的核心逻辑是什么？侯毅在多个场合反复强调：“线上线下一体化，数据驱动人货场的重构。”具体而言，包括：

全渠道触达：到店、到家、到点（前置仓/自提点）三位一体

数字化运营：用户画像、精准推荐、动态定价（生鲜打折出清）

供应链前置：生鲜产地直采、中央厨房、冷链网络（产地仓、销地仓）

业态融合：超市+餐饮、零售+体验、购物+社交

新零售留下的硬核遗产

站在今天回看过去，尽管新零售的许多明星项目已经折戟沉沙：超级物种在2023年关停，小象生鲜更早退出，甚至盒马自身也经历了多次战略调整。但必须承认，新零售完成了一场深刻而持久的基础设施革命。

冷链物流体系的建立：中国物流与采购联合会冷链委数据显示，中国冷链物流市场规模从2016年的2250亿元增长至2025年的5567.1亿元，冷库容量从1.07亿立方米增至2.67亿立方米，冷藏车保有量从9.9万辆增至58.54万辆。更重要的是，生鲜商品从产地到消费者的全程温控成为标准操作，头部零售企业生鲜损耗率从早期的25%-35%降至目前的8%-12%，行业整体损耗率仍约15%-20%。这直接改变了中国生鲜零售的底层能力。

数字化能力成为标配：行业普遍情况是，绝大多数规模以上零售企业已部署ERP系统，约70%-80%实现线上线下会员打通，约60%-70%应用大数据分析进行选品和库存管理。十年前，这些都是头部企业才具备的能力；今天，三四线城市的小型连锁超市也能以低廉的成本使用成熟的SaaS服务。

即时配送网络的完善：美团、淘闪、京东等平台构建了覆盖全国2800多个县区市的即时配送网络，骑手规模超过1000万人。平均配送时长从2016年的90分钟压缩至30分钟内，配送成本从每单15元降至5-7元。这为“万物到家”的消费习惯奠定了基础。

用户习惯的深刻改变：近年来，我国网络零售保持稳健增长并呈现出多元化发展趋势，线上购物已经成为消费者购买日常商品的重要渠道。消费者中“仅线上购物”的比例逐年上升，且越来越多的消费者已经完全接受了数字化购物方式。

为何说“新零售时代”已经落幕？

当一个概念所描述的一切都已成为行业常识，这个概念本身就失去了存在的意义。“新零售”正在经历这样的命运。

——王拓

今天，当你走进任何一家沃尔玛、大润发或永辉，都能通过小程序下单、享受一小时送达；当你打开京东到家或美团闪购，周围3-5公里内的超市、便利店、水果店尽在掌中；当你购买生鲜商品，扫码即可查看从产地到货架的全链路追溯信息。这些曾经被贴上“新零售”标签的能力，如今已成为行业基础设施的标准配置。

更重要的是，硬件层面和模式层面的边际效益已经递减，渠道创新和数字化升级带来的效率提升空间正逐步收窄。在“怎么卖”上投入巨额资金，已经很难带来指数级的增长回报。

此外，辛吉飞事件过后，一个更深层的变化正在发生。消费者开始追问：我买到的商品到底安不安全？配料表为什么那么长？为什么吃完总觉得不舒服？这些追问，指向了一个被渠道革命长期搁置的核心命题——商品本身。而这，正是“新商品时代”拉开帷幕的序曲。

03全球标杆的启示，为什么是7-ELEVEn、奥乐齐、山姆？

超越周期的零售“常青树”

在中国零售业三十年剧烈的业态迭代中，有一类企业始终屹立不倒，甚至越挫越勇。它们分别是：聚焦个人消费的7-ELEVEn、关注家庭消费奥乐齐、引领中产消费的山姆会员店。

7-ELEVEn：1927年诞生于美国，1973年引入日本后脱胎换骨。截至2025年底，全球门店超过8.5万家，2025财年7&I控股便利店业务总收入约9.47万亿日元（约合人民币4803亿元）。

奥乐齐：德国硬折扣超市的代表，2019年进入中国。在众多外资零售品牌收缩中国业务的背景下，奥乐齐却在2024-2025年逆势开出超过50家新店，截至2025年底，奥乐齐全国门店总数约为88家，其中上海为72家。其自有品牌占比超过90%，商品售价比同类超市低20%-30%，毛利率依然维持在15%以上的健康水平。

山姆会员店：沃尔玛旗下高端会员制仓储超市，1996年进入中国。截至2025年底，山姆中国门店数量达到62家，付费会员数量突破1070万，续卡率连续5年保持在80%以上。2025财年，山姆中国同店销售额增长12.3%，是沃尔玛中国区最主要的增长引擎。

这些企业穿越周期的共同密码是什么？答案清晰而一致：对商品本身的极致执着。

7-ELEVEn：商品开发是零售业的“内功”

7-ELEVEn创始人铃木敏文常说，零售业的进化永无止境，唯一能做的就是持续追求更好的商品。在7-ELEVEn，商品开发直接作为整个公司的核心战略部门，地位远在采购部门日常职能之上。

日本总部设有200多人的商品开发团队，每年开发超过3000个SKU的新品，最终上市比例仅三成。每一个商品必须同时通过口味、品质、价格、包装四个维度的严苛评审，四个环节全数达标才能上架。著名的“黄金比例”原则——自有品牌商品品质必须对标乃至超越全国性品牌，价格却低15%-20%——至今仍是商品开发的铁律。

以招牌饭团为例，海苔供应商经过7轮筛选才确定，米饭选用特定品种的越光米杂交品种，梅子饭团的梅子腌制时间精确到天。这种细节执着，让7-ELEVEn在卖饭团的竞争中，始终保持30%以上的溢价能力和50%以上的复购率。

7-ELEVEn前中国区高管在接受「零售商业财经」采访时直言：“很多中国便利店把7-ELEVEn的加盟、物流、门店管理都学去了，唯独商品开发这门内功一直没学到家。中央商品本部的人每天的工作就是试吃、改良、再试吃、再改良，一款新品的开发周期通常是6-12个月。国内同行呢？供应商样品送来，换个包装就上架了。”

奥乐齐：减法做到极致，就是加法

奥乐齐的经营哲学可以概括为：极简SKU、极致自有品牌、极致性价比。全球平均单店SKU约1800个，仅为传统超市的十分之一。每个品类通常只提供1-3个选择。这种“有限选择”大幅降低了消费者的决策成本，也让奥乐齐能够将全部采购量集中到少数几个供应商，从而获得极强的议价权。

更关键的是自有品牌战略。奥乐齐的自有品牌早已从贴牌进化到深度参与原料采购、配方研发和生产工艺的全流程。自有品牌商品每两年进行一次全面评审，只有完全符合品质标准的商品才能保留，其余直接淘汰。

以中国区畅销产品“超值全脂牛奶”为例，采用德国生产线、中国本地牧场奶源，蛋白质含量达到3.5g/100ml（国标为2.9g），售价却长期保持在9.9元/升，比伊利、蒙牛同规格产品低30%以上。这种“高品质、低价格”的组合，让奥乐齐在进入中国短短六年内，就赢得了以精明著称的上海消费者的信任。

奥乐齐中国前董事总经理陈有钢在一次公开演讲中指出：“很多人问奥乐齐的核心竞争力是什么，我的回答是：我们卖的本质是对商品的理解，货架只是载体。每一件商品上架前，我们倾注的理解和投入，可能是其他超市的十倍。”

山姆：会员制的本质是信任经济

山姆会员店的商业模式，表面看是“先付费、再购物”，本质是建立一种信任契约：会员预付年费，山姆负责用最好的商品回报这份信任。

山姆的选品逻辑是极致的“少而精”。中国单店SKU约4000个，仅为沃尔玛大卖场的五分之一。采购团队每年考察的潜在商品超过10万个，最终精选上架的约3000个。每一个进入山姆货架的商品，都必须通过“Member’s Mark”标准——一套远高于行业通行标准的评价体系，涵盖原料、工艺、口感、包装、安全等数十个指标。

以Member’s Mark澳洲冷冻牛肉为例，山姆要求供应商使用特定品种的安格斯牛，谷饲天数达到150天以上，屠宰后经过21天以上的湿式熟成，全程控制在-2℃至0℃温区。这套标准让供应商成本增加约25%，但山姆通过集中采购和长协合作，将终端售价压到与普通超市普通牛肉相当的水平。

结果是什么？山姆会员的年均消费额从2020年的1.2万元增长至2025年的1.9万元，客单价是普通超市的4-5倍。消费者愿意在山姆买更多、花更多，本质上是对山姆选品能力和品控体系的信任。

沃尔玛全球总裁兼CEO董明伦在2025年财报电话会上特别提到：“山姆在中国的成功证明，在一个渠道极度饱和、信息极度透明的市场，消费者最终会为‘选品能力’和‘品质确定性’买单。算法和流量在这里都要给选品和品质让路。”

共同启示：零售的终局是商品

7-ELEVEn、奥乐齐、山姆用跨越半个世纪的实践告诉中国零售业一个朴素的真理：渠道可以不断迭代，模式可以持续创新，但零售业的终极竞争，永远指向商品本身。

这三家企业（个体消费群，家庭消费群、中产的标配）的共同特征包括：商品开发居于核心战略地位，远在采购部门的执行性工作之上；自有品牌深度参与研发和品控，早已超越贴牌；供应商作为合作伙伴，共享成长；品质标准由企业自己定义，高于行业最低要求；简单、干净、可靠的配料表，正是赢得消费者长期信任的基石。

回头再看中国本土零售业，在渠道效率革命的狂欢中，在供应商费用的温床上，恰恰在最根本的商品能力上长期欠账。这种欠账，正在成为制约行业进一步发展的最大瓶颈。

04中国本土零售的困境，被供应商“绑架”的三十年

畸形的零供关系：从“合作”到“盘剥”

在中国零售业长达三十年的发展历程中，零供关系经历了一个从合作走向失衡的过程。早期，超市与供应商是相对平等的合作关系，供应商提供商品和账期，超市提供销售渠道，双方共同赚取进销差价。随着超市行业竞争加剧、成本上升，加上后台费用模式的大行其道，这种关系逐渐变质。

直到今天，一个典型的中国大型超市向供应商收取的费用多达十余种：进店费、条码费、店庆费、促销费、节庆费、配送费、信息费、端架费、堆头费、广告费、物料费、损耗补偿……名目之繁杂，令人咋舌。

一位曾任职于某上市区域连锁超市的财务总监向我透露了一组数据：该超市2024年全年销售收入18.7亿元，综合毛利率18.2%。其中，前台进销差价的毛利率只有11.5%，而来自供应商的各种后台费用收入折合毛利率高达6.7%。他直言，一旦离开后台费用，仅靠11.5%的前台毛利，与租金、人工、物流等成本之间存在着巨大鸿沟。

这种畸形的盈利模式，导致了两个灾难性的结果。

结果一：采购团队的“能力空心化”

当超市的利润来源从“卖好商品”变成“卖货架位”，采购团队的职能就发生了根本性的异化。一个优秀的“商品买手”应该具备什么能力？深入了解品类趋势，洞察消费者需求，甄别商品品质，谈判合理价格，管理供应链风险。但本土超市采购人员的核心技能，已经变成了与供应商谈判收取更高的后台费用、编制各种名目的收费科目、在账期上争取更长的回款周期。

一位曾在国内前五超市企业担任采购总监的业内人士坦言：“我们团队里非常擅长谈判、擅长‘薅羊毛’的人扎堆，真正懂商品、懂生产、懂配方的，寥寥无几。大家的主要精力都聚焦在如何从供应商那里收更多钱，为消费者精选好商品这件事，自然被摆在了次要位置。”

这种“能力空心化”直接体现在商品结构上。走进一家本土超市，休闲食品区被几个大品牌垄断，调味品区的品牌集中度同样极高，生鲜区的商品差异化几乎为零。原因很简单：大品牌供应商费用支付能力强，中小品牌、新兴品牌、尤其是那些品质更好但规模尚小的商品，面对高昂的进场费只能望而却步。

后果是：超市变成了品牌的“管道”，丧失了商品定义权和选品主导权。消费者的选择由出价最高者主导，最优解反而缺位。

结果二：消费者的信任流失

畸形的零供关系，最终伤害的是消费者。当一个超市的采购决策主要取决于“谁给的钱多”时，货架上的商品必然良莠不齐。这种“劣币驱逐良币”的机制，使得本土超市在商品品质上始终难以建立真正的差异化优势，也迟迟未能形成消费者的品质信任。

信任流失是致命伤。消费者发现花并不低的价格在传统超市买到的商品，配料表同样满是添加剂、保质期同样长达一年、吃完同样觉得不舒服时，他们会用脚投票——要么转向那些建立起了品质信任的渠道（如山姆、Costco），要么转向更便捷的即时零售平台（此时信任归平台，商品本身却依然缺位），要么直接启动海淘、原产地直购。

一位朋友在接受我采访时感慨：“我很想支持国货，可翻遍大超市货架，想找到配料表干净的儿童零食实在太难。放眼望去，白砂糖、果葡糖浆，再加一长串陌生的添加剂。每次看到这些，我都默默放回货架，转身去山姆或者海淘。”这只是普遍心声的一个缩影。

山姆研究家庭消费，7-ELEVEn研究个人消费，本土超市便利研究山姆和7-ELEVEn卖什么。这也是我在多数论坛和公开交流中经常挂在嘴边的调侃。

少数破局者：本土零售的商品觉醒

当然，在过去几年中，也有一批中国零售企业意识到了问题所在，开始在自有品牌和商品力上发力。它们的探索，为新商品时代提供了宝贵的本土样本。

盒马是最早进行系统化自有品牌建设的中国零售商之一。截至2025年底，盒马自有品牌SKU超过3000个，销售占比达到35%，涵盖生鲜、烘焙、熟食、标品等多个品类。自有品牌战略经历了三个阶段的迭代：初期以“盒马工坊”等加工食品为主，中期进入“盒马MAX”等标品领域，后期则向产地直采模式持续深化。尽管盒马经历了战略摇摆和业绩压力，它在商品力建设上的投入和积累，依然是本土零售企业中最具前瞻性的之一。

锅圈食汇则提供了一个垂直品类的商品力样本。这家主打火锅烧烤食材的社区门店，通过深度介入供应链——整合上游工厂、自建中央厨房、开发自有品牌——在短短几年内开出超过1万家门店，并于2023年在港交所上市。锅圈的成功证明，即使在一个极其细分的品类，只要将商品做到极致，就能撕开市场缺口。

叮咚买菜和朴朴超市是前置仓模式的代表，它们虽然以“快”著称，但在商品力上的投入同样值得重视。叮咚买菜自建了数个“叮咚农场”，直接种植定制化蔬菜品种；朴朴超市则在自有品牌上持续加码，“朴朴优选”系列SKU已超过800个。2025年第三季度，叮咚买菜的源头直采比例已达85%，通过对商品体系的调整，达到“好商品”标准的SKU占比已升至37.2%，贡献了整体GMV的44.7%。

美团快乐猴是近一两年崛起的新锐品牌，专注于零添加、短保的食品饮料。它坚持“配料表保持在三行以内”的原则，所有产品用天然原料替代防腐剂、人工色素、甜味剂。凭借这一商品力壁垒，自有品牌复购率高达65%。它的成长轨迹清晰地向市场传递了一个信号：真正的好商品，永远不缺消费者。

这些破局者的存在说明，中国零售业早已具备商品意识，只是长期被渠道思维所压制。而随着新零售红利的消退、消费者品质需求的觉醒，商品力正在从“锦上添花”变成“生死存亡”的竞争焦点。

05新商品时代，从“卖货架”到“造商品”

底层驱动力：谁在倒逼商品升级？

新商品时代的到来有其必然，是一系列结构性力量共同推动的结果，是消费意识觉醒，也是消费平权。

第一，人口结构的代际切换。中国“90后”人口约1.88亿，“00后”约1.47亿，合计超过3亿人。这一代人成长于中国经济腾飞和互联网普及的年代，消费观念与前辈形成了鲜明反差。越来越多的Z世代消费者在购买食品时会查看配料表，并且愿意为“清洁标签”（零添加、短保、天然）支付10%-20%的溢价。他们是品质敏感型消费者，而非价格敏感型。

更重要的是，这批人正在进入婚育高峰期，成为婴幼儿和儿童食品的核心购买决策者。为人父母者往往是对食品安全最焦虑、最挑剔的群体——他们愿意为了孩子的健康，付出比平时高得多的关注度和购买力。这种“父爱/母爱红利”，正在催生一个规模巨大的品质消费市场。

第二，信息不对称的消解。以前消费者判断商品品质主要依赖品牌广告和包装信息。今天，小红书、抖音、B站等平台上有数以百万计的测评博主、成分党、营养师，他们用显微镜审视每一款产品的配料表和营养成分。一款产品如果添加剂过多、宣称夸大，可能在24小时内就被曝光并引发全网声讨。反之，一款真正用料扎实、配方干净的产品，也能通过口碑传播快速崛起。信息的透明化，极大地压缩了劣质产品的生存空间。

第三，政策法规的收紧。2023年，《食品经营许可和备案管理办法》修订实施，对食品添加剂的使用和信息披露提出了更严格的要求。2024年，国家市场监督管理总局发布《关于加强食品声称管理的公告》，严厉打击虚假和误导性食品声称。2025年，《反食品浪费法》实施满四年，推动整个食品行业从“重包装”转向“重品质”。监管的收紧，正在从供给侧淘汰那些品质标准落伍的产品和企业。

第四，基础设施的成熟。新零售十年积累的冷链物流、数字化能力、供应链体系，为新商品时代提供了“硬件基础”。十年前，初创品牌要想做短保、零添加的鲜食产品，配送和保质难题几乎难以逾越。今天，依托国内成熟的第三方冷链网络和即时配送体系，门槛和费用大大降低。2025年成立的现制酸奶品牌“Blueglass”，其短保产品能够实现从工厂到消费者手中不超过36小时，这在十年前是难以想象的。

这四股力量汇聚在一起，正在从根本上重塑中国零售业的竞争逻辑。竞争的焦点，正确定性地从“渠道”转向“商品”，从“怎么卖”转向“卖什么”。

新商品时代的三大特征

进入2026年，我们可以清晰地识别出新商品时代的几个核心特征：

自有品牌从“贴牌”走向“造牌”。

过去，零售企业的自有品牌多采用“贴牌”模式——找一家现成的工厂，换一个自己的包装，定一个更低的价格。这种模式创造的新价值有限，本质上是存量市场中的价格争夺。

新商品时代的自有品牌，必须深度参与商品的研发、设计和生产。盒马的“盒马工坊”系列，每一个单品都要经过内部厨务团队的反复调试；叮咚买菜的“叮咚农场”，直接介入种源选择、种植规范和采收标准；就连以性价比著称的奥乐齐，其中国团队也有20多名食品工程师负责与工厂联合开发新品。

自有品牌的核心竞争力，已经从“更便宜”升级为“更好”——更好的配方、更好的原料、更好的工艺、更好的体验。这是从成本竞争到价值竞争的跃迁。

清洁标签成为新标配。

“清洁标签”概念源自欧洲，核心原则是：配料表短、成分可识别、摒弃人工添加剂、加工过程简单。在新商品时代，清洁标签正在从“差异化卖点”变成“行业标配”。

以乳制品为例，伊利、蒙牛、三元等纷纷推出清洁标签产品线。到2025年底，清洁标签酸奶在整个酸奶品类中的渗透率快速提升。

在零食领域，良品铺子推出“纯味”子品牌，主打零防腐剂、零人工色素、零甜味剂；三只松鼠宣布全线坚果升级为“原味烘焙，零添加”；来伊份在门店设立“清洁标签专区”。消费者的选择正在倒逼整个行业升级。

供应链从“采购”走向“共创”。

传统零售业的供应链是“线性”的：农场/工厂→批发商→零售商→消费者。零售商与上游之间交易链条极长，对商品生产流程、工艺、原料了解甚少，更遑论掌握定义权。

新商品时代的供应链正在变成“闭环”：零售商基于对消费者的深度理解，向上游输出产品定义和品质标准，与供应商联合开发，然后通过自有渠道触达消费者，再根据反馈迭代改进。这是一种“共创共生”的关系，远远超越了“零和博弈”。

盒马的“帝皇鲜”系列就是典型案例：采购团队深入挪威、智利、澳大利亚等原产地，与当地渔场直接合作，定制三文鱼、银鳕鱼的分切规格、包装方式和冷链标准，不仅支撑了自身销售，还反向输出了中国市场的进口海产行业标准。

山姆的Member’s Mark同样如此，它早已超越从现有供应商中“挑最好的”，主动寻找和培育符合标准的供应商，并帮助其改进工艺、提升品控能力。这种深度绑定的供应商伙伴关系，是山姆商品品质稳定性的核心保障。

从“渠道为王”到“商品为王”的中国路径

纵观中国零售业三十年的演变，可以清晰地画出一条轨迹：

1995-2009年，位置为王：谁占据了核心商圈，谁就掌握了客流。

2010-2015年，流量为王：谁掌握了线上入口，谁就获得了增长。

2016-2025年，效率为王：谁实现了全渠道融合和即时履约，谁就赢得了便利。

2026年起，商品为王：谁定义了商品、掌控了供应链、赢得了信任，谁就能穿越周期。

这条轨迹的背后，是零售业从“渠道价值”向“商品价值”的逐步回归。当渠道红利耗尽、流量红利见顶、效率提升遇到瓶颈时，零售业唯一的出路，就是回到商业的起点——为消费者提供真正有价值的商品。这是一个残酷但公平的规律。任何行业都会经历从“增量红利”到“存量博弈”的转变，而在存量博弈阶段，核心竞争力永远来自产品和服务本身。房地产如此，互联网如此，零售业更是如此。

06新商品元年的开启，趋势与展望

2026：为什么是“元年”？

将2026年定义为“新商品元年”，这一判断源于多重信号的汇聚，根基扎实。

信号一：行业龙头的战略转向。

2025年下半年以来，中国主要零售企业密集调整战略方向。永辉超市提出“品质永辉”战略，计划三年内将自有品牌销售占比从9%提升至20%；物美集团创始人张文中在2026年初的内部信中明确表示：“下一个五年，物美只做一件事——做好商品。”行业龙头的转向，是最明确的趋势信号。

信号二：资本风向的悄然变化。

资本正在从追逐 “下一个拼多多” 转向押注 “下一个山姆”，涉及清洁标签、短保供应链、功能性食品、源头直采等 “商品力” 方向的项目融资活跃度显著提升。

信号三：消费者用钱投票。

我们调研发现，消费者表示“愿意为更好的品质支付更高的价格”，这一比例较2020年提升了21个百分点。与此同时，消费者对“促销”和“折扣”的敏感度在下降，对“配料表”“原产地”“工艺”的关注度在上升。这是一场深刻而长期的价值观念变迁，远远超越了短期消费升级的范畴。

信号四：政策环境的助推。

2026年初，国家市场监督管理总局发布《促进零售业高质量发展的指导意见》，明确提出“支持零售企业加强自有品牌建设，提升商品研发和供应链管理能力”。政策加持，为“新商品时代”提供了制度保障。

未来十年的三大趋势

自有品牌将从零售企业的“选配”升级为“标配”。

目前，中国头部零售企业的自有品牌销售占比普遍在10%-20%，欧美成熟市场为30%-40%，德国折扣超市甚至超过80%。这意味着，中国零售企业的自有品牌渗透率至少还有一倍的提升空间。

更重要的是，自有品牌的内涵将发生质变：未来的自有品牌，已经从低端替代品的代名词，蜕变为品质、差异化、信任的核心载体。零售企业之间的竞争，很大程度上将是自有品牌矩阵的竞争——谁的品类覆盖更完整、谁的品质标准更高、谁的性价比更优、谁的创新能力更强。

细分品类的“商品冠军”将批量涌现。

在新商品时代，聚焦某个细分品类做到极致，同样可以赢得市场。“商品冠军”的逻辑是：在某一品类中，建立起难以简单复制的品质壁垒和供应链壁垒。

空刻意面将意大利面在家烹饪的体验做到了极致，三年销售额破10亿；简爱酸奶凭借配料表只有生牛乳和乳酸菌的极简配方，在高端酸奶市场占据一席之地；认养一头牛通过牧场直供和会员订阅模式，重新定义了常温奶的价值链条。

这些“商品冠军”的共性是：创始团队深度理解产品，供应链深度掌控，用户深度信任。未来十年，每个品类都可能出现若干个“商品冠军”，它们可能是独立品牌，也可能是零售企业的自有品牌。它们的共同特征是：品质清晰可辨、配方干净透明、供应链短而可控、消费者复购率高。

食品科技驱动的品质革命。

新商品时代既是“回归传统”和“做减法”，也同样需要“技术创新”和“做加法”。植物基、细胞培养、精准发酵、功能性成分等食品科技，正在为商品品质升级提供新的可能性。

Beyond Meat和Impossible Foods让植物肉达到了接近真肉的感官体验；Eat Just已经在新加坡销售细胞培养鸡肉；国内企业星期零、妙可蓝多等在植物基和功能性乳品上持续突破。这些技术创新的共同方向是：在保持口味和体验的前提下，让食品更健康、更可持续。

当然，食品科技是一把双刃剑，消费者对“科技”的警惕，要求企业必须保持透明和诚实。“清洁标签”与“科技创新”可以并行，用发酵技术替代化学添加剂，本质上也是让配料表更干净。未来的商品力，将体现在如何用更先进的科技，做出更天然、更健康的商品。

07结语：回归商业的常识

中国零售业在过去三十年中取得的经济成就举世瞩目，但我们也必须正视一个现实：在追求规模和速度的过程中，我们有时淡忘了零售业最朴素的常识。

零售业的本质是什么？用合理的价格，把好的商品，方便地交到消费者手中。“合理价格”“品质商品”“安全方便”“消费者”这四个要素环环相扣，缺一便失其真义。过去三十年，我们在“方便地”上做得越来越好，在“合理的价格”上做得也算不错，但在“好的商品”这个环节，一直存在短板。

新零售十年，完成了中国零售业的基础设施升级，让我们拥有了做好商品的硬件条件。新商品时代，我们要解决的是软件问题——如何真正做出让消费者放心、信任、喜爱的好商品。

面对商品力，唯一的路径是脚踏实地。7-ELEVEn用了50年打磨商品开发体系，奥乐齐用了几代人的时间积累供应链能力，山姆付出了数十年如一日的品控坚持。中国零售企业要追赶，就需要回归常识的耐心和定力，那些弯道超车的奇技淫巧在这里难当大任。

可喜的是，改变已经在发生。从盒马到锅圈，从叮咚买菜到快乐猴，从空刻到简爱，一批又一批的先行者正在用行动证明：在中国这个全球最大的消费市场，只要真心实意地做好商品，消费者一定会用信任和购买来回报。

新商品时代的元年已经开启。这既是一次行业的重大转折，也是对我们每一位从业者的灵魂拷问：我们到底是为谁创造价值？是供应商，是资本，是渠道，还是消费者？

答案已然清晰。

商业的终点，永远是消费者。而赢得消费者的唯一方式，就是做出让他们安心、放心、开心的好商品。

这是零售最古老的真理，也是新商品时代最前沿的命题。

作者：王拓「零售商业财经」与「新商品」媒体平台创始人，微信：lssycj-08

本文基于对30余位零售行业从业者、供应链专家、消费品创始人的深度访谈，综合引用国家统计局、商务部、中国连锁经营协会、尼尔森IQ、欧睿国际、麦肯锡、德勤等机构公开数据撰写完成。